Это неопределенность. Пользователи подходят к системе с собственными идеями о том, чем она может быть им полезна. Если они не видят простого способа достичь желаемого, они попытаются найти его. Точно так же, как поток воды обтекает препятствия, срезая непредсказуемые участки на пути, так и группа клиентов найдет самые легкие, быстрые пути для достижения своей цели. Если они смогут найти способ сделать это в вашей системе, они это сделают, даже если это окажется тем, что вы не могли предсказать, например, сообщат, что какое-то фото является непристойным. А если они не смогут найти способ для достижения своей цели, они, скорее всего, откажутся от ваших услуг в пользу чего-либо лучшего.

Команда разработчиков Facebook отреагировала, пытаясь использовать функцию отчетности, – применила то, что мы называем подходом «почувствовать и отреагировать» к решению проблемы неопределенности. Поскольку члены команды не были уверены в том, что происходит, они стали обновлять продукт так, чтобы самим понять, в чем же дело. Сначала они добавили новый пункт в процесс подачи отчета – вопрос «Почему вы жалуетесь на эту фотографию?». Этот открытый вопрос помог им узнать, что в большинстве случаев люди впадали в замешательство, пытаясь сформулировать, почему они жалуются на ту или иную фотографию. Вооружившись этим знанием, команда снова обновила продукт, на этот раз попросив людей связаться с тем, кто выложил ту или иную фотографию. Это отчасти помогло, но не решило всю проблему.

Затем команда Facebook добавила окно для ввода сообщения, чтобы люди могли им воспользоваться для прямой связи с тем, кто выложил ту или иную фотографию. Команда протестировала этот вариант. Результат стал несколько лучше. Затем они добавили опцию сообщения по умолчанию в окно для ввода сообщений. Стало еще лучше. Члены команды испробовали множество различных небольших изменений, тестируя их на небольших сегментах пользователей. Всякий раз изменения были нацелены на устранение проблемы и получение большей информации о ней.

Наконец путем уточнений, вопросов, тестов и измерений команда смогла решить проблему. Инструмент отчетности теперь обладает целой категорией опций для реакции на обескураживающие фотографии, направляет пользователей связаться с человеком, который выложил фотографию, и предлагает шаблонное письменное сообщение (которое пользователи могут редактировать, но редко это делают).

Тем не менее, если вы сейчас зайдете на Facebook и пожалуетесь на фото, есть вероятность, что вы увидите нечто отличное от того, что описано здесь. Все потому, что где-то на Facebook кто-то, оценив показатели этого инструмента, возможно, заметит проблему и займется тестированием, чтобы улучшить ситуацию. Вот что значит почувствовать и отреагировать, и это процесс, продолжающийся во времени.

Неопределенность, с которой столкнулась команда Face-book, является новой нормой. Тактика, которую она применила, является новым стандартом того, как нужно реагировать. И хотя тактику можно рассматривать как простой управленческий подход (измерение поведения пользователей, тестирование решений, масштабов, на которых оно сработает), она опирается на возможность действовать, и действовать быстро. До сих пор здравое реагирование в коммерческих и государственных компаниях ассоциируется с тем, что технологии – это дело специалистов, отделенных от основных бизнес-операций. Теперь мы знаем, что этот подход не годится. А причиной тому является следующее – он снижает способность бизнеса к действиям.

Другими словами, мы больше не можем позволить себе игнорировать технологии или оставлять их использование узким специалистам. Вместо этого мы все должны научиться справляться с ними – и с неопределенностью, которую они создают, и с возможностями, которые они предоставляют. Реальность такова: возложить ответственность за программное обеспечение на ИТ-отдел – это все равно что возложить ответственность за дыхание на «отдел кислорода».

Чтобы понять, почему мы выступаем за изменение того, как мы управляем нашими компаниями, необходимо сделать шаг назад, и разобраться, что же изменилось. Большая часть науки менеджмента, которую мы воспринимаем как должное, была разработана для производства определенного вида продукции. Поскольку производство изменилось (теперь мы создаем разные вещи по-разному и из новых материалов), наш подход к управлению тоже должен измениться.

Все мы знаем историю о Генри Форде и сборочном конвейере: разбив рутинную, повторяющуюся работу на небольшие участки, Форд смог революционизировать производство, занять доминирующее положение в автомобильной промышленности и изменить подход предприятий во всем мире к производству материальных товаров. Эта модель имела огромную ценность и стала главной моделью того, как должен выглядеть бизнес.

Наше раннее знакомство с персональными компьютерами и программным обеспечением мало свидетельствовало о том, что эти продукты отличаются от автомобилей (или от любого другого современного инженерного продукта, который создается методом сборочного конвейера). Конечно, ноутбуки, телефоны и другие высокотехнологичные устройства, которые мы покупаем, производятся на сборочных линиях – очень продвинутых, но все же конвейерах. И первые приобретенные потребителями компьютерные программы, казалось, были похожи на любой другой продукт. Мы приходили в компьютерный магазин, выбирали большую, запакованную коробку Microsoft Office или Lotus 1-2-3 и несли ее домой, чтобы установить на персональный компьютер. Эти продукты, безусловно, были «производственными» товарами, даже если разработчики программного обеспечения того времени подозревали, что что-то изменилось.

Но начиная с первой волны развития интернет-компаний в конце 1990-х годов мы стали наблюдать появление нового вида распространения программного обеспечения – как услуги SaaS (software as a service) – одна из форм облачных вычислений, модель обслуживания, при которой подписчикам предоставляется готовое прикладное ПО, полностью обслуживаемое провайдером – перев.). В этой модели мы не устанавливаем программное обеспечение на наши локальные компьютеры. Оно работает на сервере компании, и мы используем его через интернет и наши браузеры. Новшество, предложенное SaaS-компаниями, заключалось в том, что нам не нужно больше идти в магазин и снова обновлять программу; последняя версия программы будет всегда доступна, потому что она всегда работает на серверах компании.

Этот переход может показаться незначительным изменением процесса, однако сложно переоценить, насколько значителен сдвиг парадигмы, который он собой представляет. Почему? Все потому, что производственный процесс (копирование программного обеспечения на дискеты, CD- или DVD-диски) больше не является частью процесса распространения программного обеспечения. И исключив этот шаг, мы создали принципиально новую модель.

В этой новой модели изменяется подход к разговору с клиентами: вам больше не нужно убеждать их приобрести новую версию. Вы просто размещаете ее на вашем сервере. Также вам больше не нужно убеждать их устанавливать ваше обновление: они увидят его при входе в систему.

Более того, новая модель меняет экономические стимулы. В отраслях, которые построены на массовом производстве, высокая стоимость запуска новых продуктов компенсируется эффективностью сборочной линии, поэтому естественным стимулом является создание производственных линий единожды, а затем на них можно штамповать максимальное количество единиц товара. Автопроизводители создали хорошо известный ежегодный цикл продуктов «модель года», позволяющий и извлечь выгоду, и удовлетворить потребности рынка в новых товарах. Этот ежегодный ритм настолько стал нам привычен, что кажется вполне естественным, хотя это не так: это просто стратегия, основанная на производственном цикле.