При помощи ГБМ я изучил и сравнил заводы компаний мира: в Америке, Японии, Корее, Китае и России. К моему удивлению, большинство компаний, включая известные, находились на уровне «начальной школы». Особенно низкий уровень был на американских заводах, что особенно чувствовалось по сравнению с прошлым их состоянием.

Я также применял прежний подход TPS к организации кайдзен-работы на проектах в таких компаниях, но при этом достижения были недостаточно высоки. Поэтому я пришел к заключению, что сначала необходимо устранить разницу в подходах к активизации персонала и рабочих мест между Toyota и другими компаниями, и составил следующую стратегию: «Этапы устранения отличий в активизации персонала и рабочих мест»:

1) понять, в чем заключается отличие подхода к АПРМ у Toyota и других компаний;

2) провести оценку и визуализацию данного результата; устранить отличия в подходе к АПРМ;

3) оценить перемены в отношении персонала к процессу совершенствования и повышения желания участвовать в этом процессе;

4) вовлечь персонал в процесс самостоятельного участия в совершенствовании.

Таким образом я улучшил метод консультирования по внедрению TPS, включив в него «Этапы устранения отличий в АПРМ», и ввел новый термин Total-TPS (Всеобщая производственная система Toyota, Т-TPS).

Total-TPS начинается с действий по повышению уровня АПРМ. Я убедился, что если в обычной компании уделять особое внимание вопросам АПРМ, то решаются межличностные проблемы и тем самым активируется процесс совершенствования. АПРМ – это то, что повышает сознательность, желание и способности персонала, уровень компетентности операторов и руководителей. Основная функция ответственных за развертывание Total-TPS заключается именно в постоянной активизации деятельности персонала.

Исследуя АПРМ и проводя не качественный, а количественный анализ, я облегчил процесс оценки деятельности по совершенствованию. Иными словами, из всех оценочных показателей по совершенствованию в оценке ГБМ активизация персонала и рабочих мест является наиболее приоритетной.

Книги по TPS содержат информацию 30-летней давности. Но в течение этого времени Toyota не стояла на месте, а продолжала развиваться. Total-TPS (современная модель TPS) в настоящее время уделяет большое внимание вопросам опережающего совершенствования и совершенствования вспомогательных подразделений.

Раньше мы применяли кайдзен-работу по TPS только после запуска продукции в серийное производство. Но сейчас мы основательно подходим к вопросам устранения потерь и повышения качества продукции еще до начала производства. Раньше после запуска производства приходилось заниматься вопросами совершенствования, и на рабочих местах можно было услышать такие фразы: «Слишком много операторов, сократить!», «Слишком много запасов, сократить!», «Не понимаешь – стой в стороне!» Но от этого было мало результатов, много средств уходило на устранение потерь, из-за этого невозможно было заниматься более серьезными изменениями. Поэтому было решено заниматься вопросами совершенствования до запуска продукции в производство – так называемое «опережающее совершенствование». Более того, оно применяется даже до процесса планирования опытного производства – вплоть до стадии разработки новой продукции, планировки участков и размещения оборудования.

Опережающее совершенствование стало неотъемлемой частью Total-TPS. Идея заключается в том, чтобы заранее разработать и запустить линию, которая не будет нуждаться в существенных совершенствованиях после начала массового производства. Результат работы по сокращению себестоимости и повышению качества будет намного выше, если использовать опережающее совершенствование.

80–90 % результатов совершенствований закладывается на этапе разработки новой продукции. Поэтому в последние годы производственные подразделения Toyota обращают особое внимание на этап опережающего совершенствования, вкладывая именно в него время и силы.

Кроме того, такая кайдзен-работа производственных подразделений стимулирует и совершенствования в непроизводственных подразделениях и тем самым улучшает их работу и мышление. Следовательно, необходимо внедрять современную модель TPS, в которой реализованы разнообразные идеи по применению опережающего совершенствования и вовлечению в кайдзен вспомогательных подразделений.

После первой публикации про TPS, как я уже говорил, прошло больше 30 лет, и все это время Toyota не стояла на месте. Модель TPS изменялась путем новых улучшений, и теперь уже невозможно объяснить наше 30-лет-нее развитие лишь TPS. За это время сформировалась новая модель – Total-TPS – более понятная и легко осуществимая для других компаний.

Total-TPS состоит из семи частей (схема 1-3а):

1) совершенствование качества (завершенность собственного процесса);

2) сокращение времени производительного цикла;

3) сокращение и управление себестоимостью;

4) активизация персонала и рабочих мест (АПРМ);

5) опережающее совершенствование и кайдзен-работа в непроизводственных подразделениях;

6) порядок и процесс кайдзен-работы;

7) визуализация рабочих мест и ГБМ (мировой сравнительный анализ).

Первые три части были разработаны в рамках предыдущей модели TPS, последующие четыре были дополнены при работе в других компаниях (помимо Toyota) для легкого понимания и реализации принципов TPS.

Особо важную роль в данной работе играет АПРМ. Если реализовать данный пункт, то последующий процесс совершенствования будет идти естественным путем. Это даст высокие результаты совершенствований и поможет распространить данное направление на всю компанию. Это и является основой Total-TPS.

Схема 1-3а. Переход от TPS к Total-TPS

Внутри Toyota мы не называем данные действия Total-TPS, но процесс совершенствования действий по TPS проводится именно по модели Т-TPS. Toyota так занята собственным совершенствованием, что не успевает объяснить его принципы другим компаниям. Но находясь внутри компании, ты чувствуешь, как это естественно, – как воздух. И это невозможно осознать, не находясь внутри нее.

Тем не менее, в результате внедрения TPS в Toyota и на других предприятиях я убедился, что первоначальной модели TPS не хватает. Для получения результатов совершенствования необходима Т-TPS. Если будут выполнены предписанные Т-TPS процессы, то результат будет достигнут без труда.

Рассмотрим схему 1-3а. Слева представлена модель TPS.

Под № 1 обозначено «высокое качество», и оно соединено с «автономизацией». На первый взгляд может показаться, что «высокое качество» и «автономизация» не связаны между собой, но на самом деле «автономизация» имеет прямое отношение к высокому качеству, потому что «автономизация» – это встраивание качества в производственный процесс.

Под № 2 стоит «сокращение запасов». Это подход «точно вовремя» (just in time, JIT).

Под № 3 – «исключение потерь» и «сокращение трудозатрат».

Во многих книгах раскрываются два главных столпа – «автономизация» и «точно вовремя». Тем не менее, исключение потерь и сокращение трудозатрат также являются важными столпами TPS. Можно сказать, на них и стоит TPS.

Эти три столпа являются фундаментом Т-TPS, и важно понимать, как они развивались из первоначальной стадии TPS. Например, понятие «автономизация» неоднократно переосмысливалось и постепенно развилось в Quality Assurance Network (QA Network, «сеть сквозного качества»), а затем – в концепцию завершенности собственного процесса. Второй пункт – идея «точно вовремя» стала не только работой по сокращению межоперационных запасов или запасов на складах (выборочного сокращения запасов), но и развилась в концепцию сокращения всего времени производственного цикла, начиная от поставки сырья, производства на заводах до доставки готовой продукции дилерам. Что касается третьего пункта, то идея устранения потерь распространяется не только на производственные участки, но и на процесс проектирования и разработки новой продукции, вплоть до работы по планированию операций, ведется последовательная кайдзен-деятельность по сокращению себестоимости. Бригадиры, мастера и операторы стали способны выполнять такую работу благодаря активизации рабочих мест, которая играет очень большую роль.