Опыт показал, что во внедрении и применении TPS был ряд проблем:

– внедрение TPS не давало желаемых результатов;

– отсутствовала адаптированная методика для сотрудников компаний, не входящих в группу Toyota;

– трудность понимания TPS не позволяла закреплять результаты;

– низкая мотивация персонала, отрицательно относящегося к кайдзенработе.

Почему возникали данные проблемы? Почему ни в книгах Тайити Оно, ни в других книгах по TPS о них не написано?

Потому что сами руководители развертывания TPS не очень хорошо их понимают.

Иногда такие проблемы решаются – обычно с помощью личного опыта руководителей. Но поскольку у каждого из них свои знания и опыт, то и способы организации кайдзен-работы различны, и это тоже является проблемой.

Занимаясь совершенствованием по TPS в различных компаниях, мы внедряли TPS, также основываясь на собственных знаниях и опыте.

При внедрении прежней модели возникала проблема отсутствия мотивации у персонала. В чем же причина? В процессе кайден-работы очень важна реакция сотрудников. Для этого нужно тщательно анализировать их реакцию.

На схеме 1-2-1 изображена организационная структура производственной компании. Данная структура является типичной для большинства предприятий. На заводе существуют различные подразделения (цеха), участки (отделы), бригады (секторы), общезаводские службы и т. д.

Совершенствование по TPS проводится в следующем порядке.

1. Для быстрого получения результата от внедрения определяют пилотный участок и назначают руководителя по совершенствованию (эксперт по кайдзен-работе).

2. Руководитель проекта (топ-менеджер) или эксперт по кайдзен-работе (специалист по TPS) ходит по подразделениям и определяет проблемные места, дает сотрудникам указания по их устранению. Обычно таким способом совершенствуются производственные процессы и логистика. Данный способ оказывает определенное влияние на подсознание сотрудников, но этого недостаточно для полного убеждения. В большинстве случаев, когда приходит руководитель по TPS, людям не остается ничего, кроме как подчиниться: «Сказали, значит, надо сделать». Некоторые сопротивляются или игнорируют – и это нормально. Есть те, кто догадываются о том, что должен прийти руководитель, и ловко ускользают в тот момент.

Если применять такой способ внедрения, то результат (уменьшение запасов, уменьшение численности персонала) достигается только на пилотном участке и на определенный момент времени, когда работает эксперт. После его ухода все возвращается к прежнему состоянию.

Схема 1-2-1. Организационная структура компании (завода)

По окончании пилотного проекта руководитель группы по развертыванию TPS обязательно говорит: «Необходимо распространять совершенствования, проведенные нами на пилотном участке, на другие участки, и тогда ситуация на заводе (в компании) улучшится».

Но после нескольких месяцев работы без эксперта совершенствования не распространяются дальше пилотного участка, а со временем и совсем затухают.

Вопрос: что с этим делать?

Когда Toyota строит завод за границей, мы поступаем следующим образом: с одного из заводов Toyota внутри Японии (система родительского завода, кода один японский завод курирует несколько зарубежных заводов Toyota) приезжают специалисты и внедряют TPS, корпоративную культуру и другие методики Toyota по принципу «количество переходит в качество». Бывает, что на один зарубежный завод отправляется несколько сотен руководителей (лидеров групп, мастеров, начальников участков и смен). Именно по этой системе Toyota создавала и развивала свои заводы и филиалы за границей. Конечно, хотелось бы управлять ими с помощью только нескольких экспертов, проживающих за рубежом, но, как было уже сказано, после небольшого периода нововведений все возвращается на прежний уровень. Поэтому Toyota и сегодня пользуется методом «количество-качество».

При запуске нового крупномасштабного завода за рубежом с численностью 1 тыс. чел. для обучения дается один эксперт на одного или пару сотрудников. Сегодня такие принципы применяются на всех заводах Toyota, запускающихся за границей.

Тем не менее, если таким образом внедрять TPS на предприятиях, не относящихся к Toyota, то потребуется огромное число экспертов, что очень затратно. Необходим более эффективный метод внедрения TPS, особенно, если мы хотим внедрить TPS на заводе, где работает тысяча человек. Я долгое время искал метод эффективного внедрения TPS в таких случаях.

Хочу отметить, что начало кайдзен-работы на пилотном участке, о чем мы говорили выше, является не самым плохим вариантом. Сотрудники более или менее помогали руководителям и выражали понимание. Обычно люди либо сопротивляются, либо игнорируют советы эксперта, либо просто поверхностно исполняют поручения. А поскольку в душе они не согласны, то дальше ничего и не развивают. Несмотря на то, что любое производство содержит большое количество важных проблем и задач, сотрудники выполняют только порученное и, как правило, никаким совершенствованием не занимаются. Впрочем, это можно считать нормальным, ведь даже если указания экспертов кайдзен сотрудники считают правильными, то в душе они с ними не согласны. А без искреннего согласия не появится желание улучшать! Поэтому эксперты и руководители вынуждены повышать голос, из-за чего возникает неприятная атмосфера, и желание совершенствовать(ся) становится еще меньше.

Итак, если работники определенного участка теряют интерес к совершенствованию, то виноваты в этом, прежде всего, линейные руководители и эксперты по кайдзен.

Несмотря на то, что персоналу правильно указывается на требующиеся улучшения, реакция сотрудников обязательно проходит следующие этапы:

1) понимание указанных экспертом проблем;

2) осознание логичности указаний;

3) внутреннее согласие провести совершенствования;

4) реализация совершенствований.

Такая последовательность является нормальной человеческой реакцией. Между моментом осознания проблемы и моментом ее решения должно пройти определенное время.

Первые два этапа осознания происходят на уровне разума – это логическое понимание.

Состояние согласия внедрять совершенствование (третий этап) – это убеждение, идущее из души, от эмоций (подсознательный уровень). Именно на этом этапе человек приступает к действиям. То есть человек начинает действовать только тогда, когда сформируется желание. Если желание что-либо делать отсутствует, то добиться эффективного результата невозможно даже приказами свыше. Это как с детьми, когда родители велят им что-либо сделать, а они не хотят. С другой стороны, когда они хотят попробовать сами, они с радостью делают.

Таким образом, очень важно сформировать у сотрудников желание совершенствования. Для того чтобы поднять уровень осознания проблемы до уровня желания ее ликвидировать, необходимо больше задумываться об уважении личности (о человеческой душе). В этом отношении в прежней модели TPS имеется ряд недостатков: отсутствие понимания важности уважения личности для повышения мотивации и заинтересованности сотрудников и нацеленности на решение вопросов, значимых для самого сотрудника и рабочего участка.

Также в TPS усиленно обращали внимание на деньги, готовые изделия, детали и оборудование. Персонал воспринимался как ресурс, за счет которого возможно сокращение расходов. Но на самом деле в TPS человеческая душа важнее всего. Следовательно, есть необходимость использовать ее по максимуму. Но как использовать, спросите вы, ведь она неосязаема! Тем не менее, Toyota разрабатывала различные пути решения этой задачи: почувствовав предел методов прежней модели TPS, компания сменила свои принципы 30-летней давности. Теперь используется так называемая система самостоятельных исследований (дзисюкэн). Мы переключились с прошлой принудительной модели TPS на новую – T-TPS, где один из главных принципов – «думаешь и совершенствуешься сам». Для того чтобы человек внутренне согласился и самостоятельно начал стремиться к совершенствованию, необходимо, чтобы он понимал суть изменений и сам их осуществлял. Об этом принципе поясним подробнее в разделе «История становления T-TPS».