Для того чтобы сотрудники приняли изменения и развивали их дальше, необходимо, чтобы они внутренне, душой ощутили желание заниматься кайдзен (состояние высокой степени желания). Система, повышающая степень желания персонала, называется «активизация персонала и рабочих мест» (АПРМ). Отметим, что это одно из ключевых понятий в кайдзен-работе. С помощью данной системы поднимается уровень осознания сотрудниками необходимости совершенствований и активизируется деятельность, например, по улучшению качества и сокращению себестоимости.

Именно кайдзен-деятельность стремительно повысила уровень TPS. Поэтому Total-TPS, используемая в настоящее время, сильно отличается от TPS, применявшейся 30 лет назад.

Интересно, что сама Toyota из своего опыта понимает ценность АПРМ, но не может четко и системно выразить ее, так как не проводила конкретные исследования по данной тематике. А такие исследования необходимы и с точки зрения нейропсихологии. Но об этом более подробно – в главе 4.

Естественно, что компании, впервые пытающиеся внедрить основы TPS, сталкиваются с множеством трудностей. В книгах, в которых рассказывается о TPS, описываются теория и образ мышления, но не говорится о последовательности действий в процессе внедрения. Те компании, которые впервые пробуют провести совершенствования, на первом этапе оказываются в весьма затруднительном положении. С какого процесса начинать развертывание принципов TPS? Что именно нужно сделать в первую очередь? И вообще, что именно необходимо внедрять?

Причина неудачных опытов внедрения TPS в том, что специалисты, написавшие книги об этой системе (особенно ученые и профессора университетов), объясняют лишь теорию и образ мышления, но не раскрывают практические методы внедрения TPS на производстве.

В Toyota все усовершенствования достигались методом проб и ошибок. В большинстве книг по TPS описан эффект усовершенствования – «цель». «Например, в подходе «Just In Time» (JIT, точно вовремя) должны быть нулевые склады и запасы»: «Создайте визуальное управление, внедрите канбан и сократите склад», «Организуйте сборочную линию с остановками в фиксированном месте».

Тем не менее, компаний, которым удалось ввести визуальный менеджмент, почти не существует. Прочитав книгу по TPS, они пробуют привести систему в действие и смотрят на «ответ». Прочитав, что «визуальное управление – это хороший способ сокращать запасы», стараются применить это в своей деятельности. Однако даже на предприятиях Республики Корея, где TPS широко используется, почти нигде не удалось внедрить полномасштабный визуальный менеджмент. Просто указав цель действий, нелегко добиться понимания и согласия работников, руководителей команд и групп, начальников цехов, специалистов по логистике и прочих.

Визуальное управление сложно внедрять, если нет понимания, как применять его на практике. Попытка ввести такой менеджмент в обыкновенную компанию тоже не увенчается успехом. Это как смотреть на ответы примеров в математике. В решении примеров важен сам процесс. Только тогда мы точно понимаем его и можем использовать в решении других задач. С TPS то же самое. Необходимо, чтобы участники усовершенствований приобрели практический опыт.

Итак, как уже сказано, ключевую роль в покорении новых высот играет человеческая душа. На пути к цели люди меняют свое мышление (в результате меняются рабочие места). Это очень важно. В процессе изменения мышления люди приобретают опыт, новые знания, способности – постигают философию TPS. Например, чтобы найти ответ, как используется канбан в TPS, необходимо на практике понять работу канбан. Именно через это понимание человеческое мышление и меняется – становится позитивным, появляется желание самостоятельно выполнять новую работу и участвовать в усовершенствованиях. Иными словами, активизируется персонал и рабочие места.

В настоящее время заводы Toyota благодаря высокой активизации персонала наполнены оригинальными идеями рабочих, которые самостоятельно внедряют многие усовершенствования. Если посетить такой завод, то можно повсюду увидеть примеры усовершенствований – АПРМ налицо и на высоком уровне. Если сравнивать с этапами образования, то это уровень университета. С другой стороны, больше половины компаний, впервые внедряющих TPS, находятся на начальном уровне (на уровне учеников начальной школы). Существующие книги разъясняют основы TPS на уровне средних и старших классов. Образно говоря, если вдруг ученик начальной школы начнет решать примеры из программы средней или старшей школы, у него ничего не получится. Необходимо учиться последовательно и поэтапно развиваться шаг за шагом.

Необходимо, чтобы работники, руководители команд и групп, начальники производственных подразделений и другие сотрудники прошли разнообразную практику, достигли нужного уровня TPS. Данный путь подтвержден опытом Toyota.

Так с чего и как начинать развертывание TPS? Что собой представляет результат совершенствования? Кто именно будет осуществлять кайдзен-работу? Линейные сотрудники? Руководители команд и групп? Начальник цехов и подразделений? Директор завода? Или работой по улучшениям будет заниматься специальная команда? Что и в каком направлении должны делать линейные руководители на своих участках?

Ответить на эти вопросы можно со следующей точки зрения: если дать сотрудникам возможность приобрести опыт в процессе внедрения улучшений, создать программу развития персонала, то процесс АПРМ происходит сам собой. Это и будет ответом в духе TPS.

Выше я сказал, что «степень развития АПРМ заводов Toyota в настоящее время находится на уровне университета, а большинство компаний, впервые внедряющих TPS, можно считать на уровне начальной школы. Это слишком абстрактное объяснение, поэтому я хочу точнее пояснить суть АПРМ.

Эффект от развертывания T-TPS

Разберем, в чем состоит разница между Toyota и другими компаниями, не имеющими к ней никакого отношения.

В настоящее время применение TPS – норма жизни для Toyota. Тем не менее, когда пытаются применить TPS в других компаниях, то это чаще всего не получается. В результате проведенных мной различных исследований, где я сравнивал Toyota и другие компании, особенно производственные, оказалось, что нашу компанию отличает следующее:

1) традиция делать выводы по месту (по факту) и активно проявлять инициативу;

2) очень высокий профессиональный уровень (а также способности и желание расти) операторов и линейных руководителей;

3) активные действия по повышению качества и сокращению себестоимости под руководством лидеров рабочих групп (хотя они не отличаются более высоким уровнем интеллекта по сравнению с работниками других компаний);

4) компания в целом и начальники подразделений активно поддерживают и одобряют действия, обозначенные в предыдущих пунктах.

Совершенствование по TPS заключается в устранении разницы между пониманием АПРМ на Toyota и в других компаниях.

Степень развития АПРМ выражается в результатах деятельности компании. И наоборот, понимая текущее состояние компании (завода), можно сказать о степени активизации его персонала и рабочих мест.

Для оценки действительного положения заводов я установил оценочные показатели. Важнее провести не качественный анализ, а количественный – с оценкой АПРМ. При помощи данного ориентира возможно количественное понимание следующего: 1) уровень своего завода; 2) уровень других заводов; 3) уровень Toyota. Это «ориентир для оценки текущего положения заводов при мировом сравнительном анализе (Глобальный Бенчмаркинг, ГБМ), который делится по уровням: 1–2 балла – «начальная школа», 2–3 балла – «средняя школа», 3–4 балла – «старшая школа», 4–5 баллов – «университет».