В данной главе анализируется, как Nokia справилась с этим преобразованием. Здесь описывается разработка смартфона «Коммуникатор», создание ОС Symbian и инновационного телефона с камерой. По мере того как природа отрасли менялась и усложнялась, Nokia отвечала на это, взаимодействуя с более широкой экосистемой для разработки визуальной радиоконцепции. Такие примеры подчёркивают проблемы, которые новый мир программных платформ и экосистем приложений создал для Nokia.

Эта глава охватывает период с 2004 по 2006 год, начиная с описания проблем, с которыми столкнулась Nokia из-за бойкота её продуктов операторами. Далее в ней анализируются последствия реорганизации в матричную структуру в 2004 году, которая привела к широкомасштабным изменениям в составе высшего руководства в течение последующих двух лет и ухудшению стратегического мышления и лидерства. Мы также отметили растущую бюрократизацию и потерю гибкости в течение этого периода. На фоне растущей внутренней конкуренции и сложностей Nokia пыталась справиться с проблемами перехода от концепта «в первую очередь аппаратное обеспечение» к «в первую очередь программное обеспечение».

Данная глава охватывает период с 2006 по 2011 год. В ней показано, как семена разрушения, которые были неосознанно брошены в начале 2000-х, дали плоды. Nokia начала разваливаться изнутри задолго до того, как Apple или Google стали её соперниками. Это поставило новую управленческую группу компании в сложное положение, в котором разработка успешного управленческого ответа на изменившуюся внешнюю среду стала практически невозможной.

Сменявшие друг друга реорганизации, отсутствие технологического руководства и крах стратегического процесса – всё это способствовало быстрой потере Nokia ведущей позиции в отрасли. Мы перечислим варианты стратегии по выпуску смартфонов, которые руководство рассматривало, прежде чем в конечном итоге выбрать союз с Microsoft.

Эта глава рассказывает о кончине телефонного бизнеса Nokia под руководством первого иностранного генерального директора и об итоговом провале стратегии, который привёл к значительным убыткам и продаже бизнеса компании Microsoft. Здесь также описывается, как под управлением нового председателя совет начал играть более важную стратегическую роль, что в результате привело к возрождению Nokia как игрока в сфере инфраструктуры телекоммуникаций.

Основная часть этой главы скорее концептуальная, чем описательная и аналитическая. Она фокусируется на исследовательских вопросах, поставленных в главе 1, и на том, как анализ и осмысление истории Nokia в бизнесе мобильных телефонов помогает пролить свет на последствия управленческих решений. Конечно, в ней также резюмированы основные результаты и теоретическая ценность исследования, и книга подходит к логическому завершению.

Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Richard D. Irwin, Homewood, 1971).

Alfred Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise (MIT Press, Cambridge, MA, 1962).

Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma (HarperCollins, New York, 1997). Jim Collins, How the Mighty Fall and Why Some Companies Never Give In (Random House Business Books, London, 2009).

Richard Cyert and James March, A Behavioral Theory of the Firm (Martino Fine Books, Eastford, CT, 1963).

Yves Doz and Mikko Kosonen, Fast Strategy: How Strategic Agility Will Help You Stay Ahead of the Game (Wharton School Publishing, Harlow, 2008).

Michael T. Hannan and John Freeman, «Structural Inertia and Organizational Change» (American Sociological Review, Vol. 49, Issue 2, April 1984), pp. 149–164.

Richard Nelson and Sidney Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change (Harvard University Press, Cambridge, MA, 1982).

Charles Perrow, Normal Accidents: Living with High-Risk Technologies (Princeton University Press, Princeton, 1984).

Donald Sull, Revival of the Fittest: Why Good Companies Go Bad and How Great Managers Remake Them (Harvard Business School Press, Boston, 2003).

Nassim Nicholas Taleb, The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable (Random House, New York, 2007).

Karl Weick, «The Vulnerable System: An Analysis of the Tenerife Air Disaster» (Journal of Management, Vol. 16, Issue 3, September 1990), pp. 571–594.

Стоило назвать имя Nokia легионам её преданных пользователей по всему миру в то время, когда фирма была на вершине успеха, и большинство, вероятнее всего, ответило бы, что компания, буквально «положившая» инновационный телефон в их карман и изменившая их способ коммуникации, является молодой предпринимательской фирмой. От прочих корпораций, производящих телекоммуникационное оборудование, её отличают жажда успеха, отсутствие страха перед будущим и умение рисковать, чтобы играть ведущую роль в реализации этого будущего. Во многом клиенты Nokia были правы, кроме того, что компания существовала задолго до того, как создала вездесущий бренд мобильных телефонов. Фактически она была далеко не стартапом и не новичком – её истоки восходят к 1865 году.

Хотя содержательно история Nokia базируется на понимании того, что двигало как подъёмом, так и падением компании на рынке мобильных телефонов, цель этой книги не в том, чтобы покопаться в анналах бизнеса Nokia. Но её историю нельзя полностью проигнорировать, потому что понимание невероятного успеха Nokia с 1990-х до середины 2000-х и её позднейшего упадка требует знания ключевых аспектов жизни компании, сыгравших важную роль в дальнейших событиях. В этой главе вас ожидает избирательное путешествие в историю Nokia, включающее описание ключевых событий и руководителей, которые оказывали прямое влияние на стратегическое развитие фирмы, повышение квалификации, культуру и сотрудников.

Корпорация Nokia, какой мы её знаем, появилась в 1967 году в ходе слияния компании, занимавшейся лесным хозяйством и целлюлозно-бумажной промышленностью Nokia Ab (созданной в 1865 году и названной в честь города, в котором она была основана), Finnish Rubber Works (создана в 1889 году, производила резиновые изделия. – Прим. перев.), и Finnish Cable Works (FCW, создана в 1912 году, производила кабели. – Прим. перев.). Несомненно, самую крупную составляющую в недавно объединённом предприятии, FCW, можно рассматривать в качестве настоящего предшественника современной Nokia. Благодаря ряду оппортунистических стратегических[3] ходов с использованием уникального финского контекста она перешла от производства телеграфных кабелей к радиосвязи и электронике.

FCW переключилась с исключительно кабельного производства на более широкий сектор телекоммуникаций в 1930 году. Она начала проектировать телефоны и автоматические коммутаторы для возникших в Финляндии стационарных телефонных сетей, которые к концу десятилетия имели более 800 местных операторов – и это в стране с численностью населения немногим менее 3 700 000! Что необычно, в то время в Финляндии не было национального монополиста, и правительство поспособствовало открытому конкурентному рынку телекоммуникационного оборудования. Это означало, что Nokia была лишь одним из многих поставщиков, а крупнейшим тогда являлась шведская компания Ericsson.

Политика отказа от государственной монополии (преобладавшей в других странах) в пользу такого необычного и фрагментированного подхода к телекоммуникациям проводилась вполне обоснованно. Финляндия долго находилась под правлением Швеции, когда в 1808 году на неё напала Россия. После успешной российской кампании в 1809 году она стала Великим княжеством в составе России (по существу протекторатом). Хотя в Финляндии был собственный сенат, все важные решения должны были одобряться российским царём. После веков иностранного контроля финны по понятным причинам чувствовали себя уязвимо и понимали, что телефонная сеть может стать жизненно важным инструментом для национальной безопасности (кстати, Финляндия, которая по площади лишь немного меньше современной Германии, была и остаётся страной с низкой плотностью населения). Сенат стремился обойти требование российского одобрения проекта основных телекоммуникаций, чтобы оставить новую сеть под финским контролем. Для этого он содействовал применению местного децентрализованного подхода под управлением муниципальных властей.