Партнерские отношения с EDF начались в августе 1990 года, и я считал, что они имели потенциал по достижению своей большой цели по значительному снижению количества отходов системы McDonald’s. Но я волновался о том, что предстоящее решение о PSF в любом случае окажется плохим. Если мы откажемся от использования «ракушки» PSF, то EDF может решить, что «работа выполнена», и перейти к другим вопросам, вместо того чтобы продолжить наш шестимесячный план, рассмотрев все возможные пути снижения уровня отходов. А если мы выберем вариант вторичной переработки в рамках страны, то EDF закончит сотрудничество в знак протеста.
Появление «обнимальщиков деревьев»
Я был озадачен последствиями, которые мог вызвать грядущий пресс-релиз. Я не мог повлиять на решение об PSF, но я был ответственным за «План действий по сокращению количества отходов», разрабатываемый совместно с EDF. Мне было нужно подготовиться к следующей встрече с командой EDF по твердым отходам, и я надеялся, что работа нашей целевой группы продолжится и после этого объявления.
Я сидел в здании центрального офиса McDonald’s, расположенного в сельской местности Оук-Брук, с ее великолепными прудами, ручьями и сотнями высоких дубов. Когда бы я ни выглянул в окно, я всегда мог увидеть орла, ястреба, стаю гусей или оленя, голубые сверкающие воды озер Фред и Эд, названных в честь Фреда Тернера, правой руки Рэя Крока, и Эда Шмитта, бывшего президента McDonald’s.
Прежде чем я впервые встретился с командой Фонда, в своем воображении я рисовал типичных фанатичных «обнимальщиков деревьев», начисто лишенных деловой хватки. Когда мы встретились в августе 1990 года на первом совместном митинге, представившись друг другу и приступив к диалогу, я задавался вопросом, окажется ли наше взаимодействие продуктивным. Я старался оценить команду Фонда – и мне казалось, что между нами есть ряд существенных различий. Джеки Принс (теперь Джеки Принс Робертс) была руководителем проекта. Она была очень активна и буквально засыпала нас быстрыми вопросами, превратив нашу встречу в инквизиционную пытку. Старший специалист Фонда Ричард Денисон (с докторской степенью в области физики) казался гением и вел себя соответствующе. У него была жидкая бородка, которую он причесывал пальцами во время длительных рассуждений на тему проблем, связанных с отходами. Аналитик в области экономики и отходов Джон Растон был похож на Коломбо из телесериала – неуклюжего, но мудрого детектива в исполнении Питера Фалька. За его нечесаными волосами, мятой рубашкой и ироничным юмором чувствовалась безграничная находчивость.
Со стороны команды McDonald’s присутствовал общительный Кит Магнусон, директор операционного отдела. Я считал его стержнем нашей команды, потому что McDonald’s – компания, основанная на операциях, и в ней все сосредоточено на скорости услуг. Наши рекомендации по отходам, если им вообще когда-либо суждено было появиться на свет, нуждались в благословении отдела операций. Терри Капатосто, в то время старший директор по связям со СМИ, была нашим гуру сообщений. Она была известна манерой править красными чернилами наш многократно переписываемый отчет.
Завершал нашу команду Дэн Шпрехе, менеджер группы по правительственным связям McDonald’s, и он привносил долю юмора в нашу команду. Он выступал в чикагском Second City в качестве комика и облегчал ход наших встреч.
Когда в августе 1990 года мы начали проект по созданию рабочей группы, команда McDonald’s испытывала немалый страх. Мы думали, что целью EDF было наконец взять нас «за жабры», использовать публичную риторику и силой заставить нас измениться. Богатый опыт говорил о том, что именно такой была модель многих НКО, используемая для создания изменений в корпоративном секторе.
Я беспокоился о наихудшем развитии сценария, когда наша работа могла быть омрачена и искажена чистой математикой отходов McDonald’s: каждый ресторан еженедельно генерировал примерно три четверти тонны отходов и материалов, пригодных для переработки. Это звучало неплохо. Но если умножить три четверти тонны на восемь тысяч пятьсот ресторанов McDonald’s США и на пятьдесят две недели в году, то выходило более двухсот двадцати шести миллионов килограммов мусора в год, производимого ресторанами McDonald’s в США. Огромное количество!
Учитывая, что в среднем в каждом из своих ресторанов компания обслуживает около двух тысяч человек в неделю, создавая менее 0,5 килограмма отходов на одного клиента, то ситуация выглядела в пределах разумного. Но цифры объемов отходов McDonald’s не были тем фактором, который вывел проблему на всеобщее обозрение. Этим фактором была видимость отходов, особенно мусора, и могущественный символизм контейнера PSF, благодаря которому McDonald’s и оказалась на переднем фронте общественной критики.
Перед тем как Джеки Принс приехала на первую встречу с McDonald’s, она думала: «Это бизнес в сфере быстрого питания. Возможно, он не особо инновационный, вероятно, не особо детализированный. Но насколько сложным он может быть? Да просто берите и выкладывайте бургеры на прилавок»[15].
Принс была в здании Университета гамбургеров. Серьезный подход и количество учебных помещений McDonald’s «заставили ее зауважать культуру компании и то, насколько профессиональной, продуманной и детализированной она была». Она узнала, что сотрудники McDonald’s гордились «кетчупом, текущим по их венам». Она также лично удостоверилась в сложности и глубине операционных процессов ресторанов McDonald’s, когда ей и Ричарду Денисону довелось поработать в одном из них. Как однажды сказал Рэй Крок: «Никто не относится к гамбургерному бизнесу серьезнее, чем McDonald’s».
«Мы пришли туда в 9.30 утра, – рассказывает Принс. – Они показали нам обучающее видео. Единственная задача, которую нам позволяли выполнять, заключалась в заправке булочек, и мы думали, что это будет забавным развлечением». Она продолжила описывать свой опыт:
У нас был Биг Мак, и для его приготовления требовалось выжать на булочку двумя нажатиями кетчуп и одним нажатием горчицу. Необходимо было четко следовать инструкции: два раза выжать кетчуп, один раз – горчицу, добавить три соленых огурчика и один ломтик лука. Требовалось выучить этот порядок. Шестьдесят секунд спустя мы получили еще один список, и это было рыбное филе. Нужно было выучить порядок его заправки. Затем следовала новая комбинация, необходимая для обычного бургера. На этот раз нужно было выжать один раз кетчуп и горчицу.
Я более-менее справлялась с заданием, но Ричард Денисон был в шоке. Он ужасно разволновался. Помню, как рассказывала своим друзьям о том, что мне пришлось проходить этот тренинг в McDonald’s с парнем, у которого была докторская степень в области молекулярной биохимии и биофизики. Он не смог бы справиться с заправкой для булочек: работать с нужной скоростью и соблюдать рецептуру – даже если бы это был вопрос жизни и смерти.
Один день работы с заправками сумел открыть нам глаза на то, какая невероятная работа происходила по ту сторону прилавка, оставаясь невидимой для посетителей, и, следовательно, на удивительные возможности по изменению хода вещей без реального вмешательства в драгоценное и высоко ценимое взаимодействие с посетителями и в покупательский опыт. Конечно, вскоре мы узнали, что 80 процентов отходов McDonald’s фактически возникали по внутреннюю сторону прилавка, а не после того, как заказ попадал в руки посетителя. Большую часть отходов составляли упаковка для перевозки продуктов, кофейная гуща, яичная шелуха и диспенсеры для соусов.
Точно так же, как Принс и команда EDF прониклись уважением к сложным операциям в McDonald’s, команда McDonald’s признала усилия Фонда по работе с нашими ресторанами и его искреннее стремление понять суть нашего бизнеса. Мы начали сплачиваться и работать как единая команда, а не как противоположные стороны. Но мы по-прежнему носили своего рода униформы, отражающие определенные стереотипы: я носил костюм, галстук и начищенные до блеска туфли – типичную одежду корпоративной Америки, а народ из EDF одевался более свободно. Однако вскоре эта «оболочка» начала таять без следа, по мере того как мы продолжали трудиться над общей задачей и учились взаимному доверию, и перенимали опыт друг друга.
