Так или иначе, не объяснимым для меня образом McDonald’s, по сути, обучила клиентов выбрасывать мусор в специальные баки. Разделять его на «отходы» и «сырье для вторичной переработки» оказалось слишком трудной задачей. Посетители McDonald’s требуют быстрого питания и быстрого обслуживания. Просьба не торопиться и сортировать собственный мусор конфликтовала с бизнес-моделью скоростного обслуживания McDonald’s. Проведя это испытание по вторичной переработке в тысяче ресторанов, мы поняли, что большинство посетителей McDonald’s не были готовы к разделению мусора после еды, не желали этим заниматься и не имели необходимой мотивации.
Это нежелание ставило всю нашу программу утилизации под угрозу. Мусоровозы Plastic Again забирали плохо отсортированный PSF, где доля мусора и пищевых отходов превышала количество пенополистирола. Машины отвозили его в Леоминстер, штат Массачусетс, на завод по переработке PSF заодно с вонючим мусором и паразитами. Перерабатывающий завод прилагал максимум усилий по сортировке, мытью и дезинфекции PSF, прежде чем сделать из него полистирольную смолу. Рынок переработанной смолы PSF находился в зачаточном состоянии, поэтому спрос на продукцию был невелик. Некоторое количество пенополистирола использовалось для изготовления линеек, йо-йо и других мелочей.
В канун Хеллоуина 1990 года, оценивая предстоящее грандиозное заявление McDonald’s о программе переработки пенополистирола, я понял, что вся эта инициатива была безумием. Вторичная переработка PSF оказалась досадной ошибкой, и я не видел способа улучшить положение.
Майк Робертс не обращал внимания на эти препятствия, напротив, он видел уникальную возможность изменить ситуацию. Робертс в недавнем прошлом стал первым вице-президентом McDonald’s по вопросам окружающей среды и был в подчинении у Ястроу. Его назначили на эту должность годом ранее, чтобы он смог получить определенный опыт работы перед повышением на более ответственную должность. Робертс обладал заразительной харизмой и четким видением пути к позитивным переменам в обществе. Я восхищался его магнетической энергией и способностью объединять людей. Эти черты предвещали его восхождение на вершину системы McDonald’s. И действительно тринадцать лет спустя он стал президентом и главным операционным директором международной сети McDonald’s, вторым по значимости руководителем корпорации.
Помимо харизмы у Робертса также была масса убеждений. На мой взгляд, он был чрезмерно решительным. Он уверенно собирался распространить проблемную программу переработки PSF на все рестораны McDonald’s в США.
«Я думал, у нас был шанс занять лидирующие позиции, – вспоминает Робертс, – поэтому я непрерывно сотрудничал с Управлением по отходам и другими участниками вопроса, пытаясь разработать государственную программу по переработке пластика. Она распространялась бы на все виды пластика, включая и нашу «ракушку» из пены»[10]. Робертс знал, что проект переработки займет немало времени, потребует сотрудничества с многочисленными партнерами и длительного периода обучения посетителей наших ресторанов. Несомненно, переработке пластика необходима мощная движущая сила, поскольку она значительным образом отстает от прогресса, достигнутого в области переработки бумаги.
Это перетягивание каната в McDonald’s завораживало меня: силы одной стороны тянули в сторону спасения PSF, в то время как силы другой – в сторону отказа от этого материала. Как могло случиться так, что в компании одновременно предпринимались диаметрально противоположные усилия? Было это дисфункцией или нормой?
Волк в курятнике
Моей следующей остановкой был Отдел коммуникаций компании. Там я увидел черновик пресс-релиза, датированного завтрашним днем и объявлявшего о запуске программы переработки PSF на территории нашей страны. Я был шокирован. Программа не была упорядоченной, к тому же различные подразделения в самой компании McDonald’s по-прежнему не могли прийти к общему мнению о дальнейших шагах. Я отправился прямо к Шелби Ястроу. Он, пятидесятишестилетний мужчина, не переставая, стучал каблуком. Он ерзал в своем кожаном кресле, пока я описывал ему все бедствия, сопутствующие тестированию процессов переработки.
Ястроу не был похож на типичного корпоративного руководителя. Он просил своих прямых подчиненных называть его «Дядюшка Шелби», заботился об окружающих и знал, что его собственный успех зависел от нашего успеха. Он избегал любых комплиментов, но часто сам хвалил свою команду. За полосатым костюмом и очками для чтения, которые, казалось, неизменно были водружены на самый кончик носа, скрывался человек черчиллевской глубины и широты личности. И как только мог настолько загруженный руководитель помимо прочего быть еще и отменным гольфистом? Как умудрялся он находить время, чтобы писать в таких бестселлерах, как New York Times и Undue Influence?
Вот уже три года Ястроу пытался решить этот всевозрастающий и эмоционально изматывающий пиар-кошмар. Но до сих пор ничто так и не смогло приостановить свободное падение репутации McDonald’s. Когда мы разговаривали за кофе, он вспоминал то время, когда готовился к судебному разбирательству в Париже. Ястроу был удивлен тем, что никто из его людей в McDonald’s не имел возможности дать свидетельские показания. Вероятно, основатели французской правовой системы исходили из того, что ответчик будет с готовностью лгать, пытаясь отстоять свою правоту; поэтому истцу было необходимо найти независимых свидетелей, которые представили бы собственную версию событий.
Применив аналогичный образ мышления в отношении кризиса отходов в США, Ястроу понял, что McDonald’s нуждалась в независимом и уважаемом свидетеле, который сумел бы объяснить или хотя бы одобрить суть усилий по снижению количества отходов, предпринимаемых McDonald’s. «В конце концов, – вспоминает Ястроу, – мы специализировались на бургерах и не имели существенной репутации в области экологических наук. Но было ли это возможным? Могли ли мы убедить самых уважаемых людей принять и поддержать наши новые агрессивные экологические инициативы? Более того, смогли бы мы убедить таких людей помочь нам в определении и развитии наших инициатив?»[11]Годом ранее Ястроу попросили об интервью на канале Financial News Network (предшественник CNBC). Как оказалось, это было одно из тех удаленных интервью с разделенным экраном, когда интервьюер находился в одном городе, а два интервьюируемых были в двух других городах. По счастливой случайности вторым приглашенным оказался Фред Крупп, президент EDF.
Ястроу слышал о Круппе и обо всей замечательной работе, которую тот выполнял, но к тому моменту еще не успел встретиться с ним лично. В ходе программы Крупп сделал несколько заявлений, которые звучали музыкой для ушей Шелби:
что полистирол не был ужасным врагом;
что на самом деле он обладал рядом достоинств;
что McDonald’s вот уже много лет была ответственной компанией.
Ястроу вспоминает:
Помимо прочего в тот вечер Фред озвучил еще одну вещь, которая стала для меня откровением, нечто, ставшее крючком, на который я вешал свою шляпу в течение пары следующих лет. Он сказал, что здоровая окружающая среда – это здоровый бизнес. Он не имел в виду, что забота об окружающей среде – это хороший пиар-ход. В действительности он показал, что «три П»: понижение, повторное использование и переработка – экономили деньги.
Ястроу видел в Круппе решение проблемы McDonald’s. Крупп был ученым, ориентированным на благо общества, и глубоким мыслителем, который знал о том, о чем знали лишь немногие люди из бизнеса: эффективная практика бережного отношения к окружающей среде повышала показатели прибыли. Ястроу понял, что Крупп осознал, что повлиять на корпоративную Америку, призывая исключительно к пользе для социума, невозможно. Но если бы «он смог показать, что у природы и прибыли общий цвет – зеленый, то он мог бы задействовать стимул и мотивацию каждого предпринимателя в мире – прибыль».
