Менеджеры часто считают, что даже если какая-либо деятельность не является основной для бизнеса, она может быть достаточно критичной для передачи в «чужие руки». Однако при правильной реализации аутсорсинга организация не теряет, а, напротив, приобретает дополнительный контроль. Договорные отношения с лучшим поставщиком услуг, подразумевающие измеряемые показатели результатов, часто дают руководству предприятия возможности значительно большего контроля, чем оно могло осуществлять ранее, имея лишь слабо формализованную и менее определенную внутреннюю систему менеджмента.
ПОТЕРЯ ГИБКОСТИ
Конечно, в аутсорсинге существует риск определенной потери гибкости бизнеса из-за наличия долгосрочных контрактов с внешними поставщиками услуг и возможного низкого уровня влияния на их деятельность. При этом вместо потери гибкости организация может реально добиться ее увеличения. При правильном выборе поставщика услуг аутсорсинга компания получает доступ к большому пулу уникальных ресурсов специализированного профессионального поставщика, которые могут быть использованы потребителем в режиме «по требованию».
НЕГАТИВНАЯ РЕАКЦИЯ ЗАКАЗЧИКОВ
Несмотря на то что информация о переходе на аутсорсинг может вызвать определенную настороженность у заказчиков, улучшение качества обслуживания обычно снимает все опасения по этому поводу. Кроме того, участие третьей стороны необязательно должно быть видимым для заказчиков, если компания выбирает стратегию аутсорсинга. Возможно также, что безупречная репутация внешнего поставщика услуг в качестве лидера рынка определенных профессиональных услуг сыграет положительную роль при заключении договоров с новыми заказчиками.
СОПРОТИВЛЕНИЕ СОТРУДНИКОВ
Очень часто препятствием к переходу на аутсорсинг становятся опасения сотрудников относительно его возможного негативного влияния на их текущее положение внутри компании, статус и уровень власти менеджеров среднего и высшего звена, которые несут прямую ответственность за выполнение той или иной функции. Однако в этом случае организация имеет широкие возможности для подготовки своих сотрудников и менеджеров к переменам и должна помочь им с адаптацией к новым условиям работы. Часто аутсорсинг влечет за собой переход сотрудников в штат компании-поставщика, что приводит к появлению новых возможностей более фокусного развития в специализированной сервисной компании. Для многих сотрудников это становится новым этапом их профессионального роста и развития карьеры.
СЛОЖНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ АУТСОРСИНГОМ
В одном из обзоров рынка аутсорсинга, подготовленном компанией Forrester Research, отмечено, что более 50 % респондентов сообщают о дополнительных проблемах при использовании аутсорсинга, возникающих по следующим причинам:
1) низкий уровень подготовки специалистов, управляющих передаваемой функцией в компании;
2) отсутствие регулярного процесса управления поставщиком аутсорсинга;
3) неадекватность набора метрик и механизмов мониторинга производительности.
Плохо спланированный или реализованный план коммуникации в процессе аутсорсинга также может стать барьером на пути исполнения контракта. Большинство обозначенных проблем могут быть решены с помощью разработки и применения соответствующих практик, политик управления (Outsourcing Management) и стратегического контроля (Outsourcing Governance) аутсорсинга.
ПРИМЕР
Крупная международная компания приняла решение вывести часть функций отдела закупок на аутсорсинг, а именно: блок, связанный с администрированием заявок на закупку услуг и сервиса, администрированием данных о поставщиках, приложений к договорам, заявок на оплату и контроль платежей по заявкам. Компания Kelly была выбрана поставщиком по итогам тендера.
В результате переговоров было принято решение осуществить переход на аутсорсинг в два этапа. На первом этапе следовало взять под свое управление команду на сайте Клиента, которая занималась этими функциями (до этого они находились в аутстаффинге у другого провайдера), и провести аудит процессов. Важными компонентами на этом этапе должны были стать качественная работа команды, удовлетворенность внутренних клиентов и отсутствие эскалаций. На втором этапе было необходимо ввести финансовую ответственность Kelly за выполнение ключевых показателей эффективности (KPI) – количественных, по объему и скорости обработки установленных документов, и качественных, по количеству ошибок и соблюдению процедур.
Выполнив работу в рамках первого этапа, мы получили определенные уроки и сделали соответствующие выводы:
• Объем документов, поступивший к нам для обработки, значительно превышал изначально заявленный. Причин было несколько, а именно: сотрудники компании начали доставать из столов «зависшие» документы, сезонные колебания были выше, чем изначально представлялось; изменения в политиках компании по поставщикам также создавали дополнительные транзакции. Суммарно эти факторы заставили нас пересмотреть численность команды в большую сторону.
• Аутсорсинг P2P процессов потребовал не только оптимизации работы самой команды, но также оптимизации взаимодействия с внутренними клиентами компании и процессов внутри компании, взаимных обязательств по срокам обработки и одобрения документов и отработки эффективного взаимодействия.
• Для построения эффективной модели аутсорсинга важен партнерский подход «клиент – поставщик», так как предусмотреть все потенциальные проблемы невозможно, их необходимо оперативно решать, ориентируясь не на поиск виноватых, а на достижение эффективного результата.
Наш клиент оказался партнером, заинтересованным в построении эффективной модели аутсорсинга. В настоящее время завершен первый этап и идет работа в режиме полного аутсорсинга. Многое сделано по оптимизации процессов: структурированы договоры по стоимости и процедурам согласования, выстроена коммуникация внутри компании, способствующая оперативному взаимодействию, реструктурирована команда Kelly, вырос объем выполняемых операций. Впереди следующий этап развития проекта аутсорсинга.
1.5. Сегментирование рынка аутсорсинга
Рынок услуг аутсорсинга в России состоит, как минимум, из трех сегментов, различающихся по степени развития поставщиков услуг, уровню сервиса и наличию потенциала для развития.
Практический опыт показывает, что наиболее безопасными областями для аутсорсинга являются те виды деятельности, где уже имеются развитый рынок поставщиков и достоверные свидетельства успеха из практики других организаций. Но хотя такие сегменты рынка и дают проверенные результаты, не следует упускать из виду развивающиеся сегменты, которые обещают перспективы получения новых, уникальных преимуществ. Также важно понимать, что происходит на тех сегментах рынка аутсорсинга, которые прошли пик своего развития и в силу разных причин снижают либо замораживают развитие полностью. Все эти сегменты, как правило, имеют свои существенные особенности, которые необходимо учитывать при выборе поставщиков услуг.
ЗРЕЛЫЙ СЕГМЕНТ
Наиболее зрелым сегментом рынка аутсорсинга можно считать услуги, которые уже используют многие организации, и имеется широкий перечень поставщиков этих услуг. В России это традиционные бизнес-функции, такие как аутсорсинг бухучета и расчета заработной платы, поддержка ИТ-инфраструктуры, телемаркетинг, обработка заказов от клиентов и сервисная поддержка клиентов, полный аутсорсинг контактных центров или ЦОД. На зрелых сегментах идет формирование проверенных профессиональных поставщиков, среди которых есть уже четко определившиеся лидеры, а также понятные и принятые лидерами цены и показатели качества услуг. В этом сегменте происходит соревнование между поставщиками за повышение уровня сервиса и оптимизацию затрат, а победа в тендере зачастую зависит от специализации того или иного поставщика в конкретной отрасли – например, банковской или добывающей.
