Патерналистский подход всегда подразумевает, что решения генерируются исключительно на верхних уровнях структуры, после чего спускаются вниз для исполнения. Это существенный ограничитель для любых структур, поскольку при таком подходе их потенциал становится равным потенциалу руководителя.

В случае с маркетингом подобные ограничители становятся просто губительными. Искусство, которым в значительной мере является маркетинг, не укладывается в жесткие рамки схем, а творчество невозможно стимулировать, ставя регламентированные задачи. Множественность центров принятия решений в маркетинговой команде гарантирует вариативность и разнообразие, что, в свою очередь, дает компании дополнительные шансы на успех в стремительно меняющемся мире.

«Верховный маркетолог», управляющий своим коллективом с «амвона» и воспринимающий подчиненных как детей – чистый анахронизм. И если судьба сведет вас с таким «отцом» – бегите от него подальше. Во взрослом мире нет места для игр в патернализм.

Руководитель маркетинга любого уровня должен быть, в первую очередь, частью команды, «первым среди равных» в лучшем смысле этого понятия, известного со времен республиканского Рима. Его мнение должно в точности так же оспариваться и подвергаться критике, как и мнение других членов команды, а выделить его среди прочих может лишь умение находить самые эффективные решения здесь и сейчас, причем не только у себя в голове, но и, что называется, «на столе».

Полноценная работа маркетинга невозможна без доверия к команде. Подчеркну: речь идет не о делегировании полномочий, а именно о доверии, поскольку зачастую именно недоверие становится камнем преткновения для не слишком опытных руководителей, которые, начав с более простой патерналистской схемы управления, так и не могут избавиться от нее в дальнейшем.

Роль руководителя сегодня меняется еще и потому, что один человек уже не может быть сведущ во всех без исключения вопросах. Герои прошлого поражали наше воображение тем, что могли одновременно руководить сражениями и принимать в них активное участие. Так, Александр и Дарий не только выстраивали собственные планы битвы при Гавгамелах, но и сражались, поддерживая дух своих воинов. Полководцы прошлого находили возможность держать под контролем огромные массы людей, не покидая седел.

Однако уже Наполеон предоставил своим маршалам возможность проявить себя, осуществляя лишь общее стратегическое руководство. А впоследствии военачальники просто потеряли возможность контролировать действия каждого соединения, а иногда даже планировать их.

В мирной жизни управленческие процессы значительно более «растянуты» во времени, и порой складывается впечатление, что мы в состоянии уследить за всем, что происходит. Однако на деле разрыв в знаниях, навыках, компетентности и умении проанализировать конкретную ситуацию между маркетинг-директором и любым специалистом его команды увеличивается с каждым днем.

Никудышные патерналисты пытаются компенсировать это отставание за счет личной харизмы и командного тона, что, в конечном счете, приводит к принятию ошибочных решений. Более продвинутые патерналисты вступают в бессмысленную интеллектуальную гонку с десятками коллег, истощая себя, что точно так же ведет к торможению развития как команды, так и всей компании.

Любой патернализм, к сожалению, плох. Но почему же такой подход и такая практика остаются живучими и популярными? Все объясняется просто: патерналисты не признают за своими подчиненными права на творчество, которое обязательно должно быть подкреплено правом на ошибку. Любая инициатива подчиненного должна быть подкреплена грудой доказательств и однозначно обещать положительный результат. Без должного обоснования принимаются только идеи самого руководителя.

Отказывая сотрудникам в праве на творчество, патерналист, таким образом, выключает людей из маркетингового процесса, который полон непредсказуемости и базируется на творческом подходе.

Здесь я, с вашего позволения, воспользуюсь опытом Платона – философ, как известно, создавал свои произведения в форме диалогов, причем одним из действующих лиц чаще всего оказывался его учитель Сократ.

Итак:

Кратил (это собирательный образ уважаемого, пытливого и умного читателя, воплощенный в благородном афинянине): Мне понятна, Сократ, твоя критика строгих мужей, предпочитающих все держать под контролем. Но признаюсь тебе, я и сам намеревался связать свою судьбу с руководством, и теперь не могу взять в толк, что же должен делать управляющий маркетингом, если творчеством могут и обязаны заниматься его подчиненные?

Сократ: Клянусь собакой, Кратил, это лучший из вопросов, что я слышал сегодня. И ты чрезвычайно близок к тому, чтобы стать отменным управляющим. Ведь главная функция лидера маркетинга – это умение задавать вопросы, которые, с одной стороны, стимулируют творчество, а с другой – придают направление мысли, определяя горизонты, которых нам бы хотелось достичь в своем движении вперед.

Возвращаясь из Древней Греции, скажу только, что сегодня ключевая задача руководителя маркетинга в работе с командой видится мне в форме некоего триединства. Вот оно:

– Создание условий для творчества каждого сотрудника.

– Создание в подразделении единого видения цели, к которой движется компания (с регулярными корректировками в случае необходимости).

– «Достраивание» коллектива новыми сотрудниками таким образом, чтобы команда оставалась на переднем крае и не испытывала недостатка в интеллектуальных ресурсах.

И эта триединая задача на самом деле куда сложнее, чем выстраивание управления согласно традиционной патерналистской схеме.

Модная, но пока еще не часто воплощаемая в жизнь система управления, известная под названием холакратия[2], пожалуй, как нельзя лучше подходит для организации работы маркетинга.

С одной стороны, это максимальная свобода действий сотрудников, объединенных в «круги», с другой – жесткая процедура общих собраний, позволяющая оперативно выявлять возникающие напряжения и разрешать их на благо компании.

Маркетинг подразумевает распределение ролей, и именно холакратическое управление посредством введения новых ролей по мере возникновения запросов как нельзя лучше подходит для расширения или сокращения маркетинговой структуры в компании.

Маркетинг как наиболее творческое направление более других подразделений выигрывает от вовлечения всех сотрудников в управление и предоставления им максимальной творческой свободы.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.