Как себя позиционирует музей?

Для кого?

Какова его деятельность?

В Mission Statement указывается общая культурная задача и устанавливается долгосрочная ориентация музейной деятельности. Она содержит четко определенные цели и позицию музея. Она должна быть достаточно короткой по содержанию и, возможно, состоять из нескольких предложений; быть легкодоступной для понимания и, в идеале, подходящей для нанесения на футболку и другой мерчендайз.

В отличие от Mission Statement, музейная модель распространяется на все уровни организации и не всегда сообщается общественности.

Стремясь реализовать цели компании, быстро становится ясно, что эти цели должны быть согласованы с основными ценностями компании. Основные ценности обычно закладываются в задачах учреждения. Общие формулировки, такие, как «сосредоточиться на посетителе», не подходят для разработки оперативных целей.

Четкий набор руководящих принципов должен служить образцом для сотрудников. Ценности должны быть достаточно общими, чтобы они были понятны для всех, и тем не менее были точно определены, чтобы не возникло возможности для интерпретации. Предотвращение ошибок в качестве основной установки и практики на рабочем месте должно быть сознательно интегрировано в «корпоративную культуру» музея, если руководство хочет добиться его эффективности. Цель этого нового представления о качества работы музея – дать каждому сотруднику ощущение, что он является важной частью этой новой политики.

По мере того как они разрабатываются, руководящие принципы должны не описывать реальную ситуацию, а создавать новую, ощутимую динамику, чтобы прийти к новой идентичности с помощью общих видений, целей и конкретных стратегий.

«Стратегия – это продолжение первоначальной руководящей идеи в соответствии с постоянно меняющимися условиями», – сформулировал Мольтке. Для музея это означает разработку стратегических целей и оперативных мер для их осуществления на основе Mission Statement и модели.

При разработке стратегии необходимо учитывать и анализировать внешние и внутренние факторы. К анализу внешних факторов относятся:

• анализ окружающей действительности, при котором регулярно учитываются важные для музея факторы;

• конкурентный анализ, который выявляет конкурентов на рынке (см. гл. 4.1);

• анализ посетителей, который предусматривает оценку различных целевых групп.

По словам Эшенбаха, компания должна, помимо своей ликвидности и текущего успеха, обратить внимание на потенциал для успеха, чтобы гарантировать развитие музея, а также обозначить и проанализировать свои сильные и слабые стороны.

Для этого прибегают:

• к анализу сильных и слабых сторон: охватывает все области музея от персонала и финансовых ресурсов до имиджа и отвечает на вопрос, в чем мы сильны / в чем мы слабы, (стратегический контроль.);

• анализу потенциала: рассматривает компетенцию музея и основные источники успеха, которые музей может использовать, такие, как выдающаяся коллекция работ классического модерна, квалифицированные и дружелюбные сотрудники и т. д.;

• анализу структуры расходов: предоставляет информацию о затратах, например об их происхождении и распределении (см. гл. 6).

Эти инструменты применяются в средних и больших музеях, однако и для маленьких выставочных пространств этот подход может дать достаточно пищи для размышления. Стратегическое мышление характерно для постановки глобальных целей и задавания направления развития и отличается от долгосрочного планирования и оперативного мышления.

С 1980-х годов в музеях существует четкая тенденция к приватизации.

Федеральные, государственные и местные органы власти неуклонно отказываются от своей роли в качестве юридического лица и разрабатывают разные модели для выделения своих музеев. Недавно созданные выставочные пространства, художественные галереи и музеи выбирают ассоциацию, общество с ограниченной ответственностью или фонд как юридическую форму, а бывшие общественные государственные или муниципальные музеи преобразовываются в публично-правовые корпорации.

В Австрии преобладают следующие правовые формы:

• государственный музей;

• публично-правовая корпорация (нем. AdöR);

• фонд;

• общество с ограниченной ответственностью (GmbH);

• ассоциация (нем. Verein).

«Организация» может иметь множество значений. «Организация» может быть определена как социальная единица, которая преследует долгосрочные цели. Это может быть бизнес, госинститут или некоммерческое учреждение. «Организация» также может быть определена как формальная структура учреждения, и, наконец, «организация» также может означать структурирование процессов.

Организация означает, что структуры, процессы и связь должны быть сконструированы таким образом, чтобы как персонал, так и материальные ресурсы могли использоваться как можно выгоднее и эффективнее. Организация не означает раздутую бюрократию; напротив, это означает упорядочивание, координацию и интеграцию, и именно она в конечном итоге делает возможным эффективное достижение целей.

Организация также не ограничивается рисованием диаграмм и абстрактным определением процессов, а, скорее, направлена на то, чтобы адаптировать поведение отдельных сотрудников к требованиям организации.

В дополнение к формальным организационным структурам, которые регулируют операционные процессы и могут быть определены в руководстве компании, неформальные каналы связи и процессы принятия решений также играют решающую роль. Неофициальные процессы всегда будут существовать наряду с формальными правилами и положениями, дополняя или изменяя их в интересах творчества и прагматизма. Однако чрезмерные отклонения должны сигнализировать администрации музея и приводить к тому, чтобы быстро синхронизировать ситуацию, чтобы обеспечить эффективность и управляемость организации.

Структурная организация формирует социальный субъект в функциональные подразделения и определяет формальные методы общения. Эти структуры представлены в виде организационной схемы. Теория управления бизнесом предлагает различные критерии для такого структурирования.

Недавние исследования больше не рассматривают организации исключительно как иерархически структурированные организации, а скорее как сети с разнообразными связями и каналами связи, как внутренними, так и внешними.

В зависимости от наличия единого или множественного подчинения теория управления бизнесом различает однолинейные, многолинейные, линейно-штабные, матричные и проектные организационные системы.

Однолинейные организации

Эта система характеризуется тем, что каждый подчиненный блок получает инструкции только от более высокого ранга. Это гарантирует единообразие при назначении задач и компетенций. Организации, использующие однолинейную систему, легко понять, и их полномочия и структуры контроля четко определены. Однако это приводит к тому, что верхние иерархии становятся немного перегруженными, что может повлиять на качество при принятии решений. В крупных организациях каналы связи становятся длинными и громоздкими, поскольку горизонтальные коммуникации и координация не предусмотрены. Однолинейная система громоздка, что является недостатком, который растет по мере увеличения размера компании.