Характер общения KLM с клиентами, попавшими в трудную ситуацию из-за извержения вулкана, изменило всего одно решение, и оно же в конечном счете изменило всю корпоративную культуру, можно сказать, саму ДНК компании. Фогель-Мейер хорошо это помнит: «Настал момент, когда сотрудник вошел в кабинет тогдашнего вице-президента по электронной коммерции и сказал: «Послушайте, мы можем сделать вид, что никаких вопросов нет, или же можем начать отвечать. Но имейте в виду: если мы начнем, отступать будет нельзя». И вице-президент сказал: «Отвечайте на все вопросы».

Поскольку самолеты не могли взлететь, многие сотрудники KLM сидели в аэропорту Схипхол в Амстердаме. Как только было принято решение общаться с каждым клиентом и отвечать на любые вопросы и жалобы, все они принялись за работу.

«Сотни людей сидели за своими ноутбуками, отвечая на вопросы клиентов, и это стало началом нашей программы обслуживания в социальных сетях», – вспоминает Фогель-Мейер.

Когда эта кризисная ситуация закончилась, KLM решила и дальше развивать этот опыт. Программа оказания услуг была расширена и систематизирована. И как бы компания смогла остановиться, даже если бы захотела? Нельзя просто сказать клиентам: «Ну, та замечательная программа обслуживания в Facebook и Twitter действовала только во время извержения вулкана!»

KLM не отказалась от своей программы, и вы тоже не откажетесь. Потому что как только вы начнете обнимать своих ненавистников и отвечать на все жалобы, то уже не захотите, чтобы ваши ненавистники куда-то ушли.

Чтобы отвечать на все жалобы и вопросы по каждому каналу связи, требуются значительные усилия и самоотдача. Но помимо чисто психологического удовлетворения от того, что на жалобы или вопросы даются ответы, для подобного подхода (который часто обладает трансформирующим эффектом) существует и серьезное экономическое обоснование. Правильный подход не может не приносить результатов.

Когда вы обнимаете своих ненавистников, ваш бизнес улучшается сразу в четырех направлениях: вы превращаете плохие новости в хорошие; увеличиваете число сторонников своей компании; получаете полезную информацию; выгодно отличаетесь от конкурентов. В какой степени каждое из четырех преимуществ повлияет на вас – это будет зависеть от типа и размера вашей организации.

Самая важная причина, по которой следует отвечать на жалобы и «обнимать ненавистников», состоит в том, что это дает вам возможность вернуть и удержать недовольного клиента. Многие компании почти не заботятся об удержании клиентов. Они делают акцент на исходящем маркетинге и на привлечении новых клиентов, уделяя сравнительно мало внимания сохранению тех, которых им уже удалось приобрести.

Возможно, вы слышали выражение «Реклама – это налог, который платится за то, чтобы быть ничем не примечательным». Оно обычно приписывается Роберту Стивенсу, основателю компании Geek Squad (теперь входящей в состав компании Best Buy), занимающейся ремонтом компьютеров и электроники. Это выражение можно перефразировать более удачно и точно: «Реклама – это налог, который платится, когда вам плохо удается сохранять уже имеющихся клиентов». Этот вариант можно считать моим ¹¹.

Джанелль Барлоу и Клаус Моллер в своей замечательной книге «Жалоба – это подарок» пишут: «Многие компании не принимают во внимание реальную стоимость потери клиентов. Они могут точно сказать вам, что делают для привлечения новых клиентов и сколько это стоит, но часто не имеют понятия о том, скольких клиентов теряют, почему это происходит или во сколько им обходится» ¹².

Подобный подход весьма близорук, если учесть следующий факт: при увеличении на 5 процентов числа клиентов, которых удалось сохранить, прибыль может возрасти на 25–85 процентов ¹³.

Одно из преимуществ жалобщиков состоит в том, что их легко найти. Вам не надо охотиться за ними, думать о том, правильную ли целевую аудиторию или сегмент рынка вы выбрали, беспокоиться об объявлениях в подходящих СМИ. Жалобщики сами дадут о себе знать по телефону, электронной почте, в социальных сетях и за их пределами. Ненавистники сами выходят на вас, что делает общение с ними и возвращение их в число уже имеющихся клиентов простой задачей по сравнению с приобретением новых.

Если вы будете «обнимать своих ненавистников», это даст вам шанс превратить лимоны в лимонад, плохие новости – в хорошие и сохранить имеющихся клиентов.

Дэйв Керпен понимает это и потому лично отвечает на каждый однозвездочный отзыв на свои книги в интернет-магазине Amazon. Он извиняется, предлагает вернуть потраченные деньги, выражает готовность компенсировать неприятные чувства, вызванные прочтением той или иной его книги. Трое читателей Дейва приняли его предложение, и он послал каждому из них чек. Многие другие сообщали, что ответы Дейва произвели на них впечатление, и отказывались брать у него деньги. На тех, кто еще только раздумывал, покупать его книги или не покупать, эти диалоги производили сильное впечатление.

«На сайте магазина Amazon многие пишут: «Ничего себе, поверить не могу, что он действительно это сделал. Точно куплю его книгу», – говорит Керпен. – Мой подход работает. Я же не пытаюсь кого-нибудь обмануть, наоборот, поступаю предельно честно и при этом не только показываю свою индивидуальность, но и самое главное – что читатели мне небезразличны».

Такое же предложение действует и в отношении этой моей книги. Если вы оставите негативный отзыв о ней, я отвечу на него и предложу вернуть вам деньги.

Подобный подход резко контрастирует с тем, как британский писатель Ричард Бриттен поступил с автором весьма неодобрительного однозвездочного отзыва на сайте магазина Amazon о своей книге «The World Rose». Автором его была девушка по имени Пейдж Ролланд. Писатель выяснил, где ее можно найти, проехал 800 с лишним километров, вошел в супермаркет, где она работала, и ударил по голове бутылкой. Девушка потеряла сознание ¹⁴.

Вы, конечно, не должны нападать на своих ненавистников, а вот неожиданная щедрость, вроде той, что продемонстрировал Керпен, может их даже шокировать – так считает Дебби Голдберг: «Это искусство дезориентации. Делая комплимент человеку, проявляющему по отношению к вам негативные эмоции, вы полностью меняете ситуацию и оказываетесь в выигрышном положении».

И это выигрышное положение может вернуть вам клиента. Привычка Дебби отправлять подарочные карты недовольным клиентам способна полностью изменить их настрой и удержать от ухода к ее конкурентам. «Мы получаем письма по электронной почте, в которых люди пишут, например, так: «Большое спасибо за присланную подарочную карту. Еду нам подали с опозданием, но вы попытались сделать для нас что-то хорошее. Мы теперь снова стали вашими клиентами», – говорит она. – Это происходит все время, и мы знаем, что наш подход работает».

В шестой и седьмой главах описываются пошаговые процессы работы с ненавистниками (по различным каналам жалоб), но независимо от конкретных обстоятельств и типа жалоб наиболее важным для возвращения жалобщиков в число постоянных клиентов является, по словам Скотта Уайза, владельца сети баров-пивоварен, признание ошибки: «Вы можете взять авторов самых худших отзывов, в которых описываются очень негативные впечатления, и превратить их в своих горячих почитателей, если правильно отреагируете на их жалобы. А это значит лишь следующее: вы должны ответить на жалобы, признать, что допустили ошибку, принести искренние извинения и постараться все исправить».

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.