Вы можете думать, что уже знаете об обслуживании покупателей все, что нужно, особенно если каждый день активно с ними общаетесь. И несколько лет назад, возможно, вы были бы правы. Обслуживание клиентов почти не менялось в период между появлением в 1970-х телефонных номеров, на которые можно было звонить бесплатно, и электронной почты в качестве средства связи в конце 1990-х.
То же самое можно сказать о книгах и пособиях, посвященных сфере обслуживания клиентов. Есть десятки книг на эту тему, и некоторые из них я буду цитировать. Многие из них интересны и заслуживают похвалы, но актуальность их уже не такова, какой была раньше. Мобильные и социальные технологии, социологические и поведенческие изменения и возросшие ожидания клиентов радикально повлияли на представления о прекрасном обслуживании и на требования к ресурсам и процессам, необходимым для его обеспечения.
«GET FEEDBACK. Как негативные отзывы сделают ваш продукт лидером рынка» – первая книга о современном обслуживании клиентов.
Вы можете думать, что у вас уже есть хорошее решение проблем с ненавистниками – их нужно просто игнорировать. Ваш бизнес успешен. Он всегда был успешным, и вы все время использовали один и тот же подход к жалобам и обслуживанию клиентов. Зачем что-то менять? Если система работает нормально, какой смысл вносить исправления?
Но система не работает нормально. Она и не работала нормально, мы просто предпочитали себе в этом не признаваться. Проведенное университетом штата Аризона исследование, посвященное недовольству клиентов, свидетельствует об этом лучше всего: «Хотя компании существенно увеличили расходы на работу с жалобами клиентов (ежегодно миллиарды долларов тратятся на колл-центры, выплату компенсаций, расширение общения с покупателями через интернет и т. д.), степень удовлетворенности жалобщиков по-прежнему не превышает показателей, наблюдавшихся в 1970-е. Большинство клиентов не удовлетворены тем, как решаются их проблемы» 2.
Подумайте об этом. Большинство жалобщиков (в данной книге они называются ненавистниками) недовольно тем, как решаются их проблемы с клиентами. В большинстве компаний текущий подход к обслуживанию клиентов продолжает существовать лишь потому, что у их конкурентов он в равной степени плох или даже еще хуже.
Почему мы так часто рассказываем истории о компаниях, сервис которых стал легендой? Почему использующиеся для анализа примеры из практики таких компаний, как Zappos, Nordstrom и Ritz-Carlton, превратились в клише? Почему мы постоянно говорим о крошечной группе одних и тех же компаний, которые, согласно общепринятому мнению, «делают все правильно» в отношении обслуживания клиентов? Все дело в том, что они действуют иначе. И их очень мало. Они взяли на себя обязательство обеспечивать превосходный сервис, и благодаря этому им удается быть непохожими на своих конкурентов. Разве обувь и одежда, которые продает Zappos, лучше или дешевле, чем у конкурентов? Нет. Может, у компании Nordstrom одежда и обувь лучше? Нет. Действительно ли в отелях Ritz-Carlton номера гораздо лучше, чем в других отелях высокого класса? Нет. Но каждая из названных компаний делает так, чтобы именно обслуживание клиентов выгодно отличало ее от похожих производителей товаров и услуг.
Вы тоже можете это сделать. На страницах данной книги вы найдете примеры из практики больших и маленьких компаний (многие из них вам незнакомы), которые понимают, какие фундаментальные изменения произошли с обслуживанием клиентов. Эти компании знают, что обслуживание клиентов продолжает меняться даже в тот момент, когда вы читаете эти строки. И они понимают, как умные компании удерживают своих клиентов и обходят конкурентов с помощью принципов и тактических схем, изложенных в книге «Get Feedback». Самый важный принцип:
Ненавистники – это не проблема. А вот игнорирование их – проблема.
Почти все (включая меня) обычно предпочитают отворачиваться от ненавистников. Мы отмахиваемся от их жалоб как от экстраординарных случаев, не отражающих реальности. Сталкиваясь с чем-то негативным, мы предпочитаем не предпринимать ничего в ответ. Мы, как говорится в одном древнем источнике, «подставляем другую щеку», или, как принято говорить сейчас, «игнорируем троллей».
Но сегодня это неправильный подход, потому что в эпоху, когда значительная часть обслуживания клиентов превратилась в зрелище, молчание становится красноречивее всяких слов. Как говорит Дэйв Керпен, генеральный директор компании Likeable Media и автор книги «Маркетинг эпохи «Лайк»: «Отсутствие реакции – это ответ. И его смысл: мне нет до вас дела».
Подобно тому как продажа упавших в цене акций не приносит прибыли, молчание способствует потерям и приводит к тому, что ваша компания не извлечет пользы из жалобы или ответа на нее.
«Проблемная ситуация никогда не станет лучше, если вы ее проигнорируете, и тем не менее в наше время мы все еще видим компании, которые не обращают внимания на жалобы клиентов», – говорит Джордж Клейн, генеральный директор компании Peoplocity, занимающейся разработкой мобильных приложений, обеспечивающих связь между компаниями и их клиентами.
Общий сдвиг в сторону взаимодействия с клиентами в ходе их обслуживания сделал данную книгу необходимой. Но он также делает психологически трудным взаимодействие с ненавистниками, особенно когда они активно выражают свое мнение о ваших недостатках. Вот пример ситуации, когда странный характер жалобы ненавистника может привести к тому, что вам не захочется отвечать.
Yelp – популярный сайт, где клиенты могут высказать мнение о всех местных компаниях, услугами которых пользовались. Сейчас вы прочтете опубликованный на этом сайте отзыв о находящемся в Чикаго сетевом ресторане «White Castle», продающем гамбургеры (рестораны этой сети популярны в центральной части США). Отзыв напоминает греческую трагедию:
«Под конец нашего путешествия по Среднему Западу мы ехали в аэропорт, как вдруг с заднего сиденья взятой напрокат машины послышался взволнованный возглас. Мой шестнадцатилетний сын не мог поверить, что перед ним действительно настоящий ресторан «White Castle», и стал просить, чтобы мы туда зашли. Поскольку до нашего рейса оставалось еще достаточно времени, мы решили дать сыну возможность почувствовать себя героем фильма «Гарольд и Кумар уходят в отрыв»[1] , который он считает величайшим фильмом про любителей марихуаны (как будто на кинофестивале «Сандэнс» есть такая категория)».
Пока кажется, что этот отзыв положительный. Но читаем дальше:
«Поверить не могу, что кто-то здесь покупает эту приготовленную на пару смесь экскрементов грызунов с опилками на крохотной булочке. Это напоминает разогретые в микроволновке жирные пирожки (продающиеся в магазинах 7-Eleven) с начинкой из мяса сбитых машинами животных, которые лежали и гнили под жарким июльским солнцем. Хорошо хоть эти гамбургеры тонкие, как лист бумаги, и вы можете их быстро проглотить» 4.
Стоит отметить, что автор отзыва оценил свои впечатления от ресторана все же в две звезды из пяти возможных! Хотелось бы знать, что пишет этот человек, когда оценивает свои впечатления в одну звезду. В данном случае ресторан «White Castle» не ответил на жалобу, и вы, возможно, поступили бы так же. Не кормите троллей, верно? Но на эту жалобу следовало ответить, и вы в подобной ситуации тоже должны реагировать. Ответ на отзыв (даже на столь негативный) должен всем показать, что вы на самом деле заботитесь о своих клиентах. Вы должны обнимать своих ненавистников.
Вот что говорит Скотт Уайз, владелец сети из четырнадцати баров-пивоварен: «Люди жалуются не просто для того, чтобы пожаловаться, у них есть обоснованная претензия, и вы должны считать это своей возможностью, а не проблемой. Мой отец учил меня, что жалобу следует считать не проблемой, а возможностью улучшить обслуживание клиента».
