• рассказ о стратегических целях и планах организации на обозримое будущее;

• точное описание требований к работе?

Попросите работника, состоящего на той же должности, что и вновь прибывший, поддерживать новичка дружескими советами в ближайшие несколько недель. Это особенно важно в большой и сложной организации. Такое наставничество поможет понять специфические аспекты новой работы. Тщательно выбирайте наставника. Он должен справиться с этой ролью, не забывая о своих основных обязанностях.

В идеале программа введения должна быть разработана непосредственным начальником новичка и одобрена руководством. Наставнику также нельзя оставаться в стороне. Других сотрудников следует известить о приходе нового человека, а также о том, потребуется или нет их содействие. План введения включает три этапа: в первый день или два знакомство с основными принципами работы; в первые три или четыре недели помощь в адаптации; в течение трех–шести месяцев новый сотрудник должен ознакомиться с деятельностью всех подразделений организации.

Оцените программу с точки зрения разнообразия используемых методов, тщательности проработки, баланса теории и практики. Запланируйте лично провести несколько занятий с новым сотрудником.

Если между уходом старого сотрудника и прибытием нового прошло довольно много времени, рабочее место (стол) могло превратиться в свалку, куда остальные сотрудники отправляли все ненужное.

За несколько дней до появления новичка удостоверьтесь, что рабочее место приведено в порядок. Как известно, первое впечатление особенно важно. Проверьте наличие необходимых принадлежностей и исправность оборудования. Не упускайте из виду и другие мелочи, такие как телефонный справочник организации или руководство по пользованию внутренней связью.

В первый день новичку (как правило, в отделе кадров) разъясняют все основные организационные вопросы: сроки выдачи зарплаты, продолжительность отпуска, схему выплат по больничным листам, а также некоторые нюансы вроде организации питания. Вопросы техники безопасности и юридические требования также не должны остаться без внимания.

Убедитесь, что в распоряжении нового сотрудника есть копии всех необходимых документов, например схема организационной структуры и должностная инструкция. Следует дать четкие вводные пояснения к этим документам и показать связь между ними.

Представьте нового сотрудника отделу и команде, в которых он (или она) будет работать. На этом этапе новичок будет представлен сотрудникам и других отделов, но подробнее об их деятельности можно рассказать позже.

С самого начала новых сотрудников следует ознакомить с политикой компании и ее разработанными в соответствии с законодательством правилами и инструкциями, особенно в части техники безопасности и охраны труда. Кроме того, предоставьте работнику информацию о процедурах, основанных на национальных стандартах, например о группах стандартов ISO 9001, связанных с управлением качеством, программах наподобие «Инвесторы в людей» (Investors in People, британская государственная программа, призванная стимулировать инвестиции частных компаний в профессиональное обучение), других программах развития или наставничества.

Не стоит в первый день перегружать нового сотрудника информацией, иначе ему будет трудно усвоить или запомнить все необходимое. Планируя введение в должность, дайте работнику время ознакомиться с документами и другими источниками информации, а также получить ответы на возникающие вопросы. Убедитесь, что принятый сотрудник знает, где найти нужную информацию, например в локальной сети организации, ведомственных или должностных инструкциях.

В процессе профессионального обучения, будь то с помощью коллег или специалиста, желательно использовать комплексный подход, включая пояснения, наблюдение, практические занятия и обратную связь. Остерегайтесь излишней информационной нагрузки. Рекомендуется почти сразу поручить новым сотрудникам реальную работу: это поможет избежать рутины и даст старт будущим достижениям.

С самого начала ознакомьте принятого работника со стандартами производительности. Нельзя ждать от новобранца соответствия установленному уровню эффективности, если он о нем не догадывается. Обсудите среднесрочные и долгосрочные цели, а также открывающиеся перспективы.

Оценивайте прогресс на протяжении всего периода вхождения в должность, скажем еженедельно. Это позволяет убедиться, что поставленные задачи соответствуют потребностям человека. Возможно, следует скорректировать программу с учетом индивидуальных особенностей обучаемого, скорости усвоения им знаний. Обычно успехи оцениваются в ходе неформальных бесед, но в конце программы не помешает и официальная проверка, особенно если речь идет о сотруднике на испытательном сроке. Кроме того, наблюдение за новичком позволит в дальнейшем улучшить саму программу введения в должность.

Трудно предугадать, сколько времени займет процесс адаптации в каждом конкретном случае. Как бы хорошо ни было продумано введение в организацию, вопросы остаются и после нескольких месяцев работы на новом месте. Обеспечьте для новичков возможность обращаться с вопросами после прохождения обучения.

• не забывать, что для многих людей переход на новую работу может быть сопряжен со стрессом;

• не перегружать нового сотрудника информацией;

• не делать скоропалительных выводов о возможностях нового сотрудника к обучению, адаптации и интеграции;

• не относиться к выбору наставника поверхностно;

• правильно оценивать потребности в обучении на начальном этапе;

• не упускать из виду успехи новичка;

• избегать слепого следования программе, без учета особенностей нового сотрудника;

• не забыть оценить эффективность программы на заключительном этапе.

Взаимная выгода – это то лучшее, что извлекают из отношений руководители и их подчиненные. Подчиненные знают, что справляются со своим делом, их труд оценен по достоинству, их знания и квалификация востребованы и развиваются. Это приносит удовлетворение. Руководители, в свою очередь, с удовольствием отмечают, что работа, за которую они несут ответственность, выполняется эффективно, повышается качество исполнения, цели организации достигаются.

Только хорошие отношения в рабочем коллективе, основанные на взаимном доверии и уважении, предоставляют возможность полноценной отдачи, реализации потенциала, объединения усилий для общей выгоды. В конечном итоге это ведет к росту удовлетворенности от работы, повышению качества и производительности. Работники начинают по-настоящему ощущать возложенную на них ответственность. Предлагаемый чек-лист освещает основные элементы выстраивания здоровых взаимоотношений между менеджерами и подчиненными. Здесь также важно понимать изменчивость восприятия роли менеджеров и характера менеджмента.

В 1990-х годах многие организации стали отказываться от жестких иерархических структур, что привело к большей дифференциации работников на разных уровнях, добавило гибкости, позволило эффективнее использовать профессиональный опыт и навыки сотрудников.