О каком бы типе коммуникации ни шла речь, найдите время подготовиться к мероприятию, заранее изучите тему. Брать наскоком – опасная стратегия, особенно если все, кроме вас, будут готовы. К тому же неподготовленность может быть расценена остальными как оскорбление.

Как ведущий разъясните всем членам группы их роли, расскажите, какого вклада вы от них ждете. Если ожидания в отношении кого-либо из участников не подтвердились, разрешите ему покинуть группу или присоединиться к другой. Будучи членом группы, обозначьте свои обязанности и полномочия, например выражаете ли вы собственную позицию (соответственно должности) или кем-то уполномочены выступать.

Определите язык общения. Узкотехнический или разговорный? Это исключительно важно для успеха коммуникации.

Если вы согласились стать частью группы, то активно участвуйте в ее работе. На вас лежит ответственность за успехи и неудачи, поэтому действуйте энергично, вносите свой вклад в общее дело. Если вам нечего предложить, признайте это и передайте слово другим, но не тратьте впустую время членов группы.

Придерживаясь собственной точки зрения, не отвергайте разумных доводов других участников и будьте готовы изменить свое мнение. Если вы поменяли позицию, объясните почему. Группа работает эффективно, когда ее участники открыты для новых идей и различных точек зрения.

Обеспечьте каждому возможность высказаться, даже если у вас есть сомнение в разумности доводов. Не навязывайте свои идеи.

Некоторые люди не любят выделяться, хотя имеют собственное, отличное от других, мнение. Постарайтесь узнать его, не давя на человека и не позволяя оказывать давление другим. Противоположный взгляд может стать глотком свежего воздуха, подвигнуть дискуссию в позитивном направлении.

Если лидер всегда первым высказывает свое мнение, это может привести к тому, что остальные:

• с самого начала будут испытывать его излишнее влияние;

• подумают, что выводы уже сделаны, их мнение несущественно, а интересна лишь реакция;

• привыкнут не думать самостоятельно, полагаясь на чужое решение.

Групповой конформизм – естественное психологическое явление соглашательства с мнением большинства. Конечно, для достижения согласованного решения без компромисса не обойтись. Но групповой конформизм может привести к ложным допущениям и, как следствие, принятию неверных решений. Попробуйте снизить силу таких настроений. Покажите, что готовы защищать собственную позицию, но лишь до тех пор, пока не услышите убедительных противоположных аргументов, а затем подвергните свои же умозаключения критике. Искренне интересуйтесь другим мнением, старайтесь быть внимательным и активным слушателем.

Говорите медленно, четко, используйте короткие фразы. Логически выстраивайте аргументы. Подумайте, прежде чем что-то сказать, затем изложите мысль и кратко подытожьте. Комментарии должны быть уместными, а аргументы за или против чьей-либо позиции – понятными.

Применяйте жестикуляцию для усиления ключевых моментов своего сообщения; сопровождайте слова невербальными сигналами, чтобы придать речи эмоциональную окраску. Постоянно поддерживайте зрительный контакт с каждым членом группы. Установите спокойную атмосферу доверия с помощью позитивного, а не угрожающего языка тела. Внимательно следите за невербальными сигналами собеседников. Не давите на других членов группы, не позволяйте себе снисходительного или раздраженного тона, иначе люди просто устранятся от дискуссии.

Если вы считаете, что группой принято неверное решение, отстаивайте свою позицию, но делайте это спокойно. Стремитесь к согласию, уменьшайте зону разногласий, не теряйте из виду цель.

Взаимоуважение – ключевой вопрос групповой коммуникации. Вы можете всячески критиковать чью-то позицию, в правильности которой сомневаетесь, но не критикуйте самого человека. Следует:

• придерживаться конструктивной критики, например предваряя ее словами поддержки и одобрения;

• не допускать упреков: любые обвинения в ошибках или неудачах, скорее всего, приведут к ослаблению динамики общения.

Пусть члены группы состязаются, отстаивая свои позиции, но помните, что ваша главная задача – обеспечить сотрудничество в поиске общего решения, приемлемого для каждого участника команды.

Проанализируйте, что вы ожидали от коммуникации и что получили. По итогам встречи, не откладывая, подготовьте письменный отчет «Решение и действие»; размножьте и раздайте копии этого документа участникам, а также тем, кто отсутствовал на брифинге, но интересуется его темой. Однако не публикуйте материалы, если решение не было найдено.

• иметь четкое представление о позициях всех членов группы и о том, как столкновение их мнений может помешать достижению целей;

• противостоять естественной тенденции к групповому конформизму, когда члены группы говорят только то, что хочет услышать лидер;

• отказаться от доминирования в дискуссии, не игнорировать достойные внимания аргументы остальных членов группы;

• не поддаваться влиянию собственных предубеждений, предрассудков и, следовательно, ожиданий относительно реакций того или иного члена группы.

Джон Адаир (род. 1934) – всемирно признанный эксперт, авторитетный британский ученый, занимающийся проблемами лидерства. Получил наибольшую известность благодаря разработанной им основанной на действии модели лидерства «трех кругов». Вслед за Уорреном Беннисом он твердо верит, что лидерству можно научить и что это воспитываемое качество. Идеи Адаира остаются популярными потому, что они применимы на практике и подходят для менеджеров, работающих в любых условиях. Кроме того, его работы способствовали опровержению теорий лидерства «великого человека». Адаир хорошо известен тем, что провел четкое различие между лидерством и менеджментом. Последний, по его мнению, основан на механике, контроле и системах. Сам же Адаир обучает другому методу – лидерству, основанному на действии. Это популярный подход определения лидерства с точки зрения трех пересекающихся и взаимозависимых областей («кругов»): задача, команда и человек. Другие его идеи, касающиеся практических аспектов лидерства, таких как принятие решений и персональная эффективность, известны не так широко, хотя многие из них опередили свое время – и сейчас их активно изучают и применяют.

Начало трудовой биографии Адаира, отмеченное множеством ярких событий, несомненно, повлияло на формирование его взглядов на лидерство. Он начинал как сержант Шотландской гвардии в Египте, а затем поступил в Арабский легион, где был единственным англичанином. После увольнения с военной службы Адаир устроился матросом на судно, которое совершало рейсы в Исландию. Позднее работал ординатором в операционной. По окончании Кембриджского университета он стал лектором по военной истории и советником по обучению лидерству в Королевской военной академии Сандхерст. Затем руководил научно-исследовательскими работами в Колледже Св. Джорджа, расположенном на территории Виндзорского замка, а через два года был назначен заместителем директора Индустриального общества, где и начал заниматься лидерством, основанным на действии. В 1979 году он стал первым в мире профессором в области лидерства в Университете графства Суррей. Будучи плодовитым мыслителем, Адаир удостоился множества академических наград, включая степень магистра литературы Оксфордского университета и доктора философии Королевского колледжа в Лондоне. Недавно в Китайской Народной Республике ему было присвоено престижное звание почетного профессора за выдающийся вклад в исследования в области лидерства. В настоящее время Джон Адаир является консультантом и советником, к которому обращаются самые разные клиенты как из частного, так и государственного сектора, в том числе Военно-воздушные и Военно-морские силы Великобритании, полицейское управление Шотландии.