Но достичь взаимоприемлемого соглашения очень непросто. Подумайте, и вы сами поймете, почему это так. Вот в чем загвоздка: добавим к ситуации третейского судью, абсолютно нейтрального, умного и рассудительного, полностью располагающего всеми фактами. Если стороны обратятся к такому арбитру, он, вероятно, сумеет предложить справедливое решение. Но примут ли обе стороны это решение? И даже если есть вероятность того, что с решением третьей стороны они бы согласились, обычно на переговорах незаинтересованный посредник отсутствует – смогут ли переговорщики сами прийти к справедливому решению? И даже если смогут, угадают ли, что стоят как раз на том месте, где пора заключать соглашение? Ведь рядом нет никого, кто бы им подсказал, что настало время договориться, а судя по нашему опыту, каждый из спорщиков в этот момент думает, что противнику не мешало бы еще подвинуться.

Именно эта цель – достичь взаимного удовлетворения – придает уникальность переговорам. Тот, кто торгуется лишь ради собственных интересов и в упор не видит «противника», упускает из виду самую суть переговоров. Нужно не победить, а убедить. Вот почему само слово «противник», «оппонент» не следует применять, если только вы не ведете принципиальный спор. Я предпочитаю не столь эмоционально окрашенное выражение «другая сторона».

Если вы целиком поглощены задачей побить «противника», то и о собственных интересах не так уж заботитесь. Понимая это, я всегда в переговорах ищу «золотую середину» – чтобы и моему клиенту решение пришлось по вкусу, и другая сторона была бы удовлетворена и согласилась скрепить сделку.

Практические пособия по ведению переговоров обычно склоняются к одному из двух методов – либо к «состязанию», либо к «сотрудничеству». В современной деловой среде к переговорам чаще всего подходят с состязательной моделью (она же «позиционная»). Возможно, причина в том, что именно так обычно решается главный вопрос любой сделки – вопрос о цене. Продавец запрашивает больше того, что готов заплатить покупатель, покупатель предлагает меньше того, на что готов продавец, и они бьются насмерть, с трудом уступают и принуждают противника подвинуться на шаг, пока не доберутся до некоей промежуточной между этими двумя крайностями цены. Окончательное решение, возможно, не вполне устраивающее обе стороны, по крайней мере, соответствует тем условиям, на которых обе стороны готовы заключить сделку. И многие другие важные вопросы решаются таким же способом, как вопрос о цене.

Сопоставим с этим подходом метод сотрудничества. Наиболее внятно он изложен в книге Роджера Фишера и Уильяма Юри «Добиться “Да”» (Getting to Yes)[1]. Сторонники этого метода исходят из предпосылки, что если бы «враги» сумели сесть за стол переговоров, остыть, выложить карты, сосредоточиться на своих интересах, а не на «позициях», вместе заняться поисками того, что устроит обоих, применить объективные критерии, проявить изобретательность – то безо всякого ущерба для человеческих отношений они бы очень быстро пришли к разумному решению.

Хотя эта цель – мирное и взаимоприемлемое решение – сама по себе похвальна, и многие аспекты этого метода вполне полезны, боюсь, сотрудничество не в чести у современного делового мира, и этот подход не соответствует потребностям большинства людей, ввязывающихся в переговоры. Итог переговоров устроит нас лишь в том случае, если мы доберемся до него ухабистым, но знакомым путем, всяческими маневрами, напором и уступками, и согласие станет для нас своего рода победой, кульминацией трудной борьбы. Нам нужно видеть, как стронется с первоначальной своей позиции противник – тогда мы почувствуем удовлетворение от напряженной борьбы и придем к финишу в уверенности, что заключили лучшую из возможных сделок и не уступили сверх необходимости.

Это правило с особой силой дает себя знать в корпорациях. Если переговоры прошли в тяжкой борьбе, но в итоге дали результат, вы вправе явиться к начальнику или, как бывало в моем случае, к клиенту, и сказать: «Смотрите, чего нам удалось добиться!» Но если та сторона в первый же день откроет переговоры словами: «Вот к чему сводятся наши взаимные интересы и вот на каких условиях можно заключить сделку, чтобы всем было хорошо», то даже если предложение вполне разумно и приемлемо, вы, скорее всего, подумаете: «Стоп! Потянем время, не стоит давать волю эмоциям: делаем каменное лицо и выжмем из них побольше».

Приверженцы переговоров как сотрудничества много рассуждают о справедливости, но я не стану лишний раз затрагивать это понятие на страницах своей книги. Как правило, две стороны по-разному видят справедливое решение проблемы, а единые объективные критерии, с которыми вынуждены были бы согласиться и те, и другие, действуют крайне редко. Я проповедую не справедливость, но удовлетворение. Если обе стороны в итоге остались удовлетворены результатом – а удовлетворены они в значительной степени и потому, что пришлось приложить немало усилий к самому процессу, – то они сочтут этот результат справедливым, а нам только это и нужно.

И хотя я признаю многие принципы переговоров как сотрудничества и рад был бы дожить до поры, когда этот подход распространится во всем мире, мне кажется, что в современных условиях этот подход редко оказывается эффективным как раз потому, что тот «танец с саблями», тот упорный спор неуступчивых оппонентов, который этот подход стремится устранить, является необходимой предпосылкой к соглашению. Именно так, в борьбе, вырабатываются условия взаимоприемлемой сделки.

Поймите меня правильно. Тот конфликтный вариант состязательных переговоров, который зачастую приходится наблюдать, я вовсе не одобряю. Я считаю неправильной тактикой жесткие методы принуждения, которые иные переговорщики норовят пускать в ход. Многие вступают в переговоры безо всякого плана, импровизируют на каждом шагу, другие слепо следуют привычным теориям, которые могут быть вовсе неуместны в конкретной ситуации. Большинство переговорщиков-«состязателей» полностью поглощены своей правдой, своей позицией, и о позиции другой стороны даже не задумываются. У приверженца сотрудничества другая слабость – он слишком переживает о нуждах, желаниях и проблемах другой стороны, вместо того, чтобы подумать и постараться как-то повлиять на ее образ мыслей и поведение.

Не стоит впадать в крайность и резко противопоставлять состязательный и сотруднический подходы. К теории переговоров следует подходить, как к меню в китайском ресторане: кое-что берем из левой колонки, кое-что из правой плюс блюдо шеф-повара или какую там изюминку посоветует нам официант (не Оливер). Например, вам стоит.

• признать господство состязательного подхода в современном деловом мире и понять, что попросту закрывать глаза на это не стоит, но не следует и сводить этот метод к жесткости мышления и обращения, как это происходит при «борьбе позиций»;

• признать и многие разумные элементы, и приемы переговоров как сотрудничества, но видеть также изъяны этого подхода: он не всегда помогает решать повседневные деловые проблемы и не удовлетворяет потребность обеих сторон в процессе борьбы, в усилии, которым они могли бы гордиться.

Умные переговоры включают в себя лучшее из обоих подходов. От состязательного подхода берем:

• правило рычага;

• владение информацией;

• стремление к преимуществу.

От сотрудничества берем:

• понимание важности взаимоприемлемого решения проблем (в том числе проблем другой стороны);

• убедительность рассуждений;

• креативное мышление.

И к этому я от себя добавлю необходимость:

• выработать «план игры»;

• добиться доверия другой стороны;

• здраво оценивать ситуацию, чтобы достичь разумного компромисса.

Даже комплексный подход не обеспечит решение всех проблем и не гарантирует вас от приступов нетерпения и разочарования. Но если обе стороны заинтересованы в выработке соглашения, это поспособствует достижению цели в разумные сроки, и если все удастся сделать как надо, то ничье самолюбие не пострадает и личные отношения только укрепятся.