Еще один пример:

«На заре» предпринимательства, в самом начале 90-х, начинающий бизнесмен открыл ларек в провинции. Возможно Вы еще помните то время, когда они стояли везде. В тот период ларек приносил существенную долю дохода, в его семейный бюджет. Прошло более двадцати лет. Он до сих пор владеет им. У ларька нет перспективы развития. Он не станет супермаркетом, так как число жителей населенного пункта не обеспечит рост продаж. Доход от него уже давно не имеет существенного значения для собственника, но он продолжает им владеть и осуществляет оперативное управление. На вопрос, почему он его не продает, он отвечает:

1-е, это его независимый источник дохода, который устоит при большинстве форс-мажоров

2-е, размер чистой прибыли оправдывает то время, которое он тратит на управление

И если первая из причин относится к риск менеджменту, то вторая является результатом учета денег. И то, что этот учет ведется не в дорогой и сложной программе, а в карманном блокноте собственника – никак не меняет дело!

Какой пример ближе Вам?

Возвращаясь к образу сравнения бизнеса с автомобилем, отмечу, что учет денег – это совсем не приборная панель автомобиля. Хороший водитель свою машину чувствует и без взгляда на приборы, как и собственник бизнеса, свое предприятие.

Главным назначением учета денег является непосредственный процесс управления! То есть, если Вы нажимаете на педаль газа, двигатель должен увеличивать обороты, а если на педаль тормоза, то машина останавливается, и никак не наоборот.

Учитывая деньги, Вы понимаете, когда вам нужно нажимать на газ, а когда на тормоз.

Учет ведется не для галочки, а для подготовки, реализации и контроля исполнения Ваших эффективных и высоко результативных управленческих решений.

А что такое – эффективные и результативные решения?

Эффективными и результативными могут считаться решения, обеспечивающие успех в бизнесе. Если мы говорим о коммерческом предприятии, то его мерилом успеха является прибыль, растущая из года в год.

Существуют решения, которые могут удвоить прибыль текущего года, но дать отрицательный эффект на следующие три-пять лет.

Помните у классика советской эстрады: «К пуговицам претензии есть? Претензий нет! Пришиты насмерть, не оторвешь!»

Для меня очень знакомым примером являются ситуации, где отдельные подразделения выполняют свои функции без оглядки на остальные подразделения предприятия и ситуацию в целом. Например, для производственных подразделений (практически в любой отрасли) характерной целью является работа без остановок, и директор по производству традиционно формирует программу загрузки своих служб любой ценой. Даже производя не заказанную продукцию, которая ляжет на склад и на плечи продавцов.

И может быть обратная ситуация, когда продавцы, стремясь выполнить план продаж, заключают контракты любой ценой, не сообразуясь с возможностью производства.

Как может повлиять ситуация на прибыль, когда подразделения нацелены на результат индивидуальной работы, приводится в примере ниже.

Пример:

Успешное производственное предприятие, работающее в хорошем сегменте продукции с высокой наценкой, имело на старте своего создания характеристики, позволившие им оторваться от конкурентов и сформировать крепкую рыночную позицию или, как говорят маркетологи, занять свободную рыночную нишу. В основе превосходства предприятия было заложено три пункта:

1. безупречное качество,

2. быстрый срок изготовления,

3. оперативная поставка готового изделия.

В определенный момент собственник предприятия вдруг обнаружил, что срок изготовления и поставки начал расти, и под угрозой срыва находятся не только текущие контракты, но и деловая репутация предприятия, которая была основным продающим фактором.

Для решения возникшей проблемы были приглашены специалисты по внутреннему аудиту, которые установили, что мотивация каждого отдельного подразделения не была связана с конечными сроками выпуска изделий.

В борьбе за прибыль каждое из подразделений имело свои критерии успеха:

1. снабжение – низкая цена и соответствующее качество материалов и комплектующих,

2. производство – низкие затраты на единицу произведенной продукции,

3. и только сборочное производство отвечало за качество и конечные сроки выпуска изделий.

В результате снабжение затягивало сроки обеспечения и закупало избыточные партии товаров для снижения расходов на единицу продукции, производственники боролись с отходами и максимизировали выпуск изделий, принося в жертву приоритеты очередности выпуска и сдачи готовой продукции.

В рассмотренном примере компания имела развитый учет, но не имела таких форм управленческой отчетности, которые бы показали, в чем именно проблема и как ее решать. Именно для этого были приглашены внешние консультанты.

Интересным фактом является то, что достаточно легко можно идентифицировать отсутствие правильного учета денег в компании, или начальную стадию. Гораздо больше времени нужно, чтобы определить «качество» учета и его полезность.

В какой компании учет более развит, и в какой менее? Для простоты определения приняты международные стандарты, благодаря чему можно говорить, что учет данной компании соответствует стандарту «N». Но это скорее относительный показатель измерения учета применительно к стандарту, а вовсе не его качества и полезности.

Полезность учета определяется простой формулой, согласно которой затраты на ведение учета не должны превышать сумму получаемых выгод от его ведения.

То есть если Вы ежедневно тратите 60 минут рабочего времени на заполнение нескольких страниц своей персональной записной книжки, или то же самое делает Ваш сотрудник, работая со своим персональным компьютером, Вы должны понимать, что дает Вам и предприятию данная работа, на которую Вы и Ваш сотрудник тратите время.

Кто еще считает Ваши деньги кроме Вас, главного бухгалтера и финансового директора?

Ваши деньги считает государство, в лице представителей федеральной налоговой службы.

Чем характеризуется бухгалтерская и налоговая отчетность?

Тем, что заказчиком бухгалтерской и налоговой отчетности фактически является государство в лице регламентирующих и контролирующих органов, и основной интерес в данной отчетности направлен на удовлетворение потребностей данного заказчика – контроль корректности начисления и времени уплаты налогов и сборов.

Соответственно, основные критерии налоговой и бухгалтерской отчетности:

– нацеленность отчетности на контроль создания и изменения налоговой базы;

– строгая периодичность формирования отчетности (в зависимости от формы учета, месяц или квартал);

– ограниченность отчетности в формах (форматах) предоставления.

Вторым, но не менее важным отличием, являются сроки формирования.

Бухгалтерский учет многие руководители не случайно называют «посмертным». Так как к моменту формирования отчетов все описанные в них данные потеряли актуальность. У информации так же есть сроки годности – полезного использования.

Управленческая отчетность часто оперирует приблизительными данными, имеет допустимую погрешность не существенную для принятия решений. Размер и природу погрешности измеряют и оценивают, чтобы не потерять точности. Таким образом, сохраняется своевременность и актуальность отчетов.

Помните, «Хороша ложка к обеду!»

Третьим, менее существенным отличием, является форма подачи информации в отчетности. Управленческая отчетность является заказом собственника или руководителя бизнеса на его информирование о состоянии бизнеса, поэтому не ограничивается никакими рамками, кроме правил, установленных Вами – лицами, связанными с созданием данной отчетности.

Резюме: