Наши эмоции похожи на персональный радар. Они предоставляют нам устойчивый поток информации о нас самих, членах нашей команды и нашей среде. Когда мы находимся в тесном контакте со своими эмоциями и имеем к ним доступ, то можем задействовать эту информацию для принятия эффективных решений. Если у нас нет контакта с нашими эмоциями, мы упускаем важную информацию о своей среде (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Предупреждение персональной радарной системы.

Эмоции предоставляют нам дополнительные данные, которые необходимы для принятия эффективных решений. Они дают нам интуитивное чувство относительно того, какой шаг следует предпринять. В мире, где правильного решения в 51 % ситуаций достаточно для изменения хода событий, возможно, именно эти данные и нужны для того, чтобы быть успешным. Мы обсудим эмоциональные данные далее в книге. Процесс принятия решений будет рассмотрен в главе 7 «Лидерство в проектной группе».

5. Выстроить более эффективную коммуникацию

Эмоциональный интеллект помогает нам понять себя, а также людей вокруг нас. Чувствуя эмоции и мотивацию членов команды и других стейкхолдеров, мы можем подбирать слова, способные донести нашу точку зрения и находить отклик у аудитории. Мы сможем прогнозировать сложные моменты и уделять особое внимание тому, чтобы посылать верное сообщение с корректными эмоциями, говорим ли мы наедине со стейкхолдером или же обращаемся к группе. Мы обсудим коммуникацию с использованием эмоционального интеллекта в главе 7 «Лидерство в проектной группе» а также в главе 8 «Создание позитивной командной среды» и главе 9 «Использование эмоционального интеллекта в крупных и сложных проектах».

6. Создать позитивную рабочую среду и поднять моральный дух команды

Как проектные менеджеры мы несем ответственность за эмоциональную атмосферу проекта. Можно оставить это на волю случая или предложить заняться созданием положительной атмосферы нескольким членам команды. Полученные результаты будут непредсказуемыми. В качестве альтернативного варианта мы можем систематически и упреждающе управлять средой проекта, чтобы создать положительные результаты, к которым стремимся. Стратегическое применение эмоционального интеллекта позволит нам выработать продуктивную и успешную среду с высоким моральным и командным духом. Мы обратимся к этому в главе 7 «Лидерство в проектной группе», а также в главе 8 «Создание позитивной командной среды».

7. Выработать видение общих целей проекта, которые заинтересуют, вдохновят и мотивируют команду проекта

Общие цели проекта важны для получения поддержки у каждого члена вашей проектной группы и ее сплоченности. К сожалению, все не так просто, как кажется. Установление общих целей требует понимания эмоций и целей членов проектных групп и затем выработки видения проекта, которое позволит участникам реализовать свои цели в проекте. Один из моих первых наставников в области проектного менеджмента часто говорил:

По мере карьерного роста я полностью осознал и оценил эти слова. Способность привлечь и вдохновить лучшие ресурсы проекта приведет к его успеху – без этой способности шансов на успех гораздо меньше. Мы обсудим ресурсы в главе 8 «Создание позитивной командной среды».

В то время как эмоциональный интеллект важен для менеджеров и лидеров всех типов, уникальная среда проектов делает применение эмоционального интеллекта важным для проектных менеджеров по трем причинам. Во-первых, каждый проект уникален. По мере перехода от одного проекта к другому мы постоянно меняем команды, спонсоров и других стейкхолдеров – лишь в редких случаях они остаются неизменными. Это вынуждает нас оценивать, понимать и управлять эмоциями нашей команды и стейкхолдеров, чтобы построить отношения. Это необходимо каждый раз, когда мы начинаем новый проект.

Вторая причина заключается в том, что, в отличие от общего управления, проекты имеют начало и конец, и это вынуждает проектных менеджеров двигаться быстро. Мы не обладаем такой роскошью, как время, для установления прочных отношений и создания позитивной командной среды. Если мы не работаем над отношениями на раннем этапе жизненного цикла проекта, наши проекты могут быть сорваны и никогда не станут успешными. Мы не можем позволить своим проектам не заладиться с самого начала.

Третья причина связана с ограниченной властью и авторитетом проектных менеджеров. Во многих случаях у них нет прямой власти над участниками группы и они не могут просто заставить других делать то, что необходимо. Приходится использовать более сложные стратегии, чтобы команды достигли желаемых результатов. Не понимая, как применять эмоциональный интеллект, проектные менеджеры могут испытывать сложности с завершением проекта.

Учитывая значимость EQ для проектных менеджеров, вас может удивить тот факт, что он не рассматривается напрямую в PMBOK® Guide, где подробно изложены технические аспекты проектного менеджмента. Последний выпуск PMBOK® Guide касался межличностных навыков, которые были перенесены в приложение. В четвертом его издании приводятся следующие межличностные навыки:

• лидерство;

• навыки тимбилдинга;

• мотивация;

• построение коммуникаций;

• способность оказывать воздействие;

• принятие решений;

• политическая и культурная осведомленность;

• навыки ведения переговоров.

Вы можете увидеть, что в PMBOK® Guide темы эмоционального интеллекта в значительной степени дублируются. Я твердо убежден, что наша способность использовать эти межличностные навыки напрямую связана с уровнем эмоционального интеллекта. К сожалению, в PMBOK® Guide не получилось представить шаги по развитию и применению межличностных навыков, указанных выше. Моя книга предлагает детальное руководство по развитию и применению этих межличностных навыков.

Если предмет эмоционального интеллекта кажется слегка пугающим, не падайте духом. Повысить вашу осведомленность в отношении эмоционального интеллекта и применять его в проектах не так сложно, и для вас в этом кроется потенциал богатого вознаграждения. Даже маленькие шаги могут в значительной степени повлиять на вашу жизнь и проекты. Все, что нужно, – желание учиться и расти, а также храбрость, чтобы выйти из зоны комфорта. Возможно, даже потребуются перемены.

Перемены – сложная вещь для всех нас. В действительности мы сопротивляемся им, поскольку легче позволить инертности вести нас по текущему курсу. Я тоже придерживался курса, хотя в какой-то степени знал, что это не приносило мне желаемых результатов. Как только я осознал, какая опасность крылась в том самом курсе, у меня появился стимул попробовать что-то новое. Одно из определений безрассудства звучит как «делать то же самое, но ожидать других результатов». Если вы хотите получить другие результаты или другие итоги проектов, попробуйте делать что-то другое, узнав и применив техники эмоционального интеллекта.