Именно этот расчет самоокупаемости оборудования склонил окончательно к выбору дорогостоящего оборудования.

Таким образом, при моделировании процессов и предварительных расчетов «на бумаге» все выглядело хорошо. Оставался вопрос реализации радужных планов по производству и дистрибуции орехов.

Сотрудники Санэпиднадзора одобрили переоборудованный под пищевое производство ангар-гараж, оборудование было закуплено и установлено, персонал обучен, изготовлена упаковочная пленка… словом, организована структура по фасовочному производству пивных орехов.

Некоторые функции структуры выполнялись сторонними организациями, т. е. осуществлялись на принципах аутсорсинга. При ЗСБ очень удобно, выгодно и полезно исключить непрофильный бизнес в рамках молодой компании.

Например, при небольших объемах, возможно, имело бы смысл фасовать орехи на чужих мощностях. Но при амбициозных планах по требуемым объемам продаж, помимо потерь в деньгах, такой подход мог привести к нежелательным последствиям с точки зрения потери качества и дисциплины производства и поэтому был неприемлем.

Другой пример: наличие автопарка существенно отвлекает силы молодого предприятия, и не факт, что позволит что-либо сэкономить. Услуги наемного транспорта широко развиты, оптимальны с точки зрения цены и используемого времени, и, соответственно, транспортные услуги выгодно передать на аутсорсинг.

Интерес представляла реверсная поставка орехов. Пока собственная дистрибуция медленно «раскачивала» рынок и с огромным трудом распространяла пивные орехи в общем ассортименте бакалейной группы продуктов, оптовики/пивники успешно стартовали продажи. Пивники заказывали фурами. Ждать оплаты не было нужды, так как в рамках реверсных поставок осуществлялись взаиморасчеты. Вопрос оборотных средств решался автоматически. Обе стороны выигрывали: стоимость поставки отсутствовала (использовали одни и те же фуры). Пивники недорогими орехами выплачивали бонусы своим покупателям и зарабатывали вторично.

В целом идея использования пивной дистрибуции оказалась интересной и работоспособной. Вскоре у пивников появилась мода на орехи. На «обслуживание» переходило все большее число пивников, в основном из списка лидеров рынка. Необходимый объем выпуска продукции в течение года позволил выйти на устойчивую самоокупаемость.

Проблема возникла неожиданно и очень резко сломала размеренное развитие фасовочного предприятия. Сильнейший кризис 1998 г. в России изменил соотношение местной валюты, рубля, к доллару. В течение короткого времени, в течение нескольких недель, стоимость доллара США выросла с 6 руб/долл. до 24 руб/долл. Это означало, что импортная продукция должна была бы вырасти в цене чуть менее чем в 4 раза. Естественно, что по такой цене импортная продукция продаваться не будет.

Абсолютное большинство пивных лидеров рынка на момент кризиса импортировали пиво и сразу перестали его ввозить. Они понимали, что продавать по ценам в 3–4 раза выше прежних не удалось бы. Покупательная способность резко упала. Даже старые цены воспринимались с трудом. О продажах по новым ценам не могло быть и речи, а продажи по низким ценам, в убыток, не входили в планы импортеров. Рынок импортного пива замер. Вагоны, составы с пивом встали на границе и не проходили таможню по причине того, что валютная стоимость таможенных платежей была соизмерима с рублевой стоимостью пива.

Кроме того, пивникам необходимо было подсчитать убытки от дистрибуции пива в рублях. Дело в том, что дистрибуция пива осуществлялась с 1—2-месячной отсрочкой и, соответственно, на возвращенные из дистрибуции рубли можно было приобрести в 4 раза меньше долларов США и, соответственно, пива. Помимо этого, на складах находилось большое количество товара, подлежащего переуценке и продаже «в убыток». Это был полный коллапс рынка импортного пива… и не только… мы полностью зависели от пивного рынка.

Сырье для пивных пакетов (в нашем случае – фисташки и арахис) также являлось импортным. Из-за серьезных объемов и желания удешевить поставки сырье уже завозилось в страну под наш заказ и приобреталось в пересчете рублей на доллары с учетом текущего курса…

Подведем итоги. Пивникам наша продукция (зафасованная «под заказ») не нужна, они отказываются от нее. Организовано производство, инвестированы немалые средства в подготовку структуры и приобретение оборудования, имеется стратегический 2-месячный склад сырья и расходных материалов. Коллектив ждет зарплату. Поставщики по плану везут сырье. Собственные продажи возможны только с учетом старых (теперь уже убыточных) цен. Ожидаются невозвраты денежных средств, вызванные остановкой продаж и уходом с рынка, банкротством компаний. В лучшем случае – возвраты товара и возврат средств из дистрибуции с большими курсовыми убытками…

Итак, коллапс… на складах готовая продукция, запасы сырья, расходных материалов. Производство и сотрудники простаивают, расплатиться с пивниками, поставщиками, выдать зарплату – нечем. Собственные средства инвестированы в организацию производства и приобретение оборудования.

Требуется свежая дебютная идея с учетом создавшегося положения.

Развитие дебютной идеи: самостоятельный выход на рынок снеков; формирование рынка пивных снеков.

Рынок орехов застыл в ожидании пересмотра цен. Новые цены не соответствовали покупательной способности населения, а по старым ценам, в убыток, уже никто не мог торговать. У игроков рынка фасованных орехов шли очень вялые продажи по новым ценам. На этом фоне появился дефицит дешевого продукта. Одновременно рубль стал постепенно укрепляться за счет сильного перерегулирования и от отметки в 24 руб/долл., курс постепенно устанавливался около отметки в 12 руб/долл., т. е. изначальное кризисное соотношение по курсу 1:4 постепенно возвращалось на уровень 1:2.

Производство простаивало, а на складах скопились месячные запасы готовой продукции (пивники отказались от своих заказов), сырья и расходных материалов, необходимо было гасить долги поставщикам, выплачивать зарплаты сотрудникам.

Принято было решение продолжить работу – продавать пивные пакеты самостоятельно с учетом старых рублевых цен, оптимизации производственных затрат и зарплат, отсутствия маржинальности и фасовки новых партий вместо 50-граммовых пакетов в пакеты по 30–40 г.

Такой подход к пакетам полностью соответствовал новым реалиям пивного рынка, на котором теперь уже продавалось только отечественное пиво по старым рублевым ценам.

Из двух вариантов: не работать, ждать оживления на рынке и усугубить и без того плохое положение за счет уменьшающихся сроков годности сырья и готовой продукции или работать в убыток, распродать складские запасы, осуществить реструктуризацию и/или отсрочку долгов и начать гасить их, был выбран второй вариант.

Для реализации этого варианта предварительно следовало решить ряд организационных вопросов, в числе которых было:

– получено формальное одобрение пивников на самостоятельную торговлю и начата регистрация товарных знаков по классу орехов (29 класс);

– создан отдел сбыта в рамках фасовочного предприятия – собственная торговая структура, специализирующаяся на пивных снеках-орехах;

– разработан план входа в рынок и запуска торговли.

Успех пришел на первой же продовольственной выставке, когда в течение нескольких дней по старым ценам были распроданы не только складские запасы готовой продукции, но и заключены 2-3-месячные контракты с крупными региональными дистрибьюторами и сетями.

На фоне конкурентов с высокими ценами за единицу продукции, сложными отношениями с дистрибуцией, отягощенными взаимными претензиями и долгами, наша торговля сформировала новый сегмент рынка пивных орехов. Объемы росли, и в течение 2–3 месяцев наш сегмент составил порядка 45 % доли рынка фасованных орехов. Особенно удачно торговали регионы. Поставщики в предвкушении высоких объемов снизили цены и увеличили отсрочки платежей. Рынок требовал увеличить объемы. Единственной проблемой оставались маржинальность и доходность проекта: несмотря на объемы продаж, по-прежнему фиксировались небольшие убытки.