Таким образом, оценка жизнеспособности идеи и возможности ее реализации предполагает предварительную проработку идеи и вынесение вердикта о целесообразности дальнейшего развития событий.

И еще… это очень важно!!! Дебютная идея должна быть просто объяснима и очень внятная. Если ее невозможно объяснить за 2–3 минуты (лучше 2), значит ее следует доработать до простого, объяснимого уровня. Так проще будет разработать модель ЗСБ. Люди, путано объясняющие непонятные вещи, выглядят очень подозрительно. Представьте, насколько вы сами готовы инвестировать в невнятно сформулированную идею либо проект. Здесь все должно быть очень четко!

Пример формирования дебютной идеи

В начале перестройки на территории стран бывшего Советского Союза шел процесс заполнения рынка потребительскими товарами. Особенно успешно развивался рынок продовольствия и, в частности, бакалейный сегмент рынка. Наша группа оптовых предприятий-складов специализировалась на дистрибуции кофе, пива и кондитерских изделий. В 1996 г. она вышла на достаточно серьезные показатели по продажам: были заключены прямые контракты на дистрибуцию с лидерами рынка и крупнейшими в то время региональными потребителями. Эксклюзивные договоры лидеры рынка не подписывали (с их позиций – абсолютно правильное решение) и формировали рынок дистрибуции, создавая конкурентную среду.

Страну лихорадило, финансовая нестабильность не способствовала широкой экспансии крупных торговых сетей. Федеральные сети практически отсутствовали. Крупных розничных игроков, работающих по западным образцам, на рынке было крайне мало. Дистрибуция продуктов питания шла, в основном, через локальные торговые точки, открытые рынки, магазины и небольшие локальные сети магазинов (до 10 магазинов).

Маржинальность на продуктах питания была достаточно низкой при высокой конкуренции со стороны других дистрибьюторов от лидеров рынка и, несмотря на достаточно серьезные объемы продаж, доходы были достаточно скромные. С началом выхода на рынок розничных продаж серьезных игроков картина с доходами начала ухудшаться в связи изменением структуры рынка; объемы при растущем рынке начали перетекать на федеральные сети, а маржинальность не увеличивалась и даже падала.

Дело в том, что наличие товарных позиций лидеров рынка в ассортименте становилось обязательным и основным. Покупатели индикативно проверяли конкурентность цен на самые ходовые товарные позиции. К таким позициям с лучшей уходимостью и наибольшим объемом продаж относилась продукция, без наличия которой не открывалась ни одна палатка. Таким образом, эти позиции автоматически превращались в «локомотивные», что означало, что покупатель останется с вами только при наличии полного ассортимента «локомотивных» позиций по самым низким на рынке ценам.

«Локомотивные» позиции продавались практически без маржи, как говорится, «в ноль». Но при выполнении согласованного с лидерами рынка плана продаж можно было рассчитывать на некоторые бонусы за объемы продаж. Именно они позволяли частично покрыть затраты.

Основной заработок обеспечивали «сопутствующие» продукты, на цены которых покупатель уже не обращал большого внимания ввиду небольшого объема и, покупая в качестве ассортиментной позиции, позволял обеспечить доход. С другой стороны, крупные объемы денежного оборота и существующие отсрочки платежей позволяли пользоваться неким остатком денежных средств на счетах, что в условиях постоянного дефицита оборотных средств позволяло готовить и обслуживать более маржинальные проекты.

Оптовая торговля становилась все менее доходной, требовались новые дебютные идеи дальнейшего развития. Идея фасовочного производства сыпучих продуктов в 1996 г. родилась, с одной стороны, с учетом того, что оптовая торговля в бакалейном сегменте была достаточно хорошо освоена. С другой стороны, специализация в области продаж основных пивных брендов и прямые контракты с производителями и импортерами пива позволяли напрямую договариваться с ними о выпуске сопутствующих закусок к пиву – пивных снеков. В качестве таких снеков рассматривались соленые арахис и фисташки.

Анализ продаваемых на рынке брендированных орехов в полипропиленовых пакетах показал их исключительно высокую маржинальность. На тот период для соленого арахиса и фисташек маржинальность составляла порядка 80—100 %. (Следует отметить, что арахис – это бобы, а не орехи.) Таким образом, вопрос успешного бизнеса сводился к продаже больших объемов.

Следует пояснить, что продаваемые нами через оптовые предприятия-склады объемы орехов были незначительны. Они не представляли собой стратегического интереса и не оказывали влияния на продажи в целом, тем более не формировали долю рынка.

Пример определения области применения идеи

Рынок импортных орехов в 1996 г. в России находился на ранней стадии развития. Большая часть населения впервые пробовала фисташки, и не факт, что они сразу всем нравились. Вместе с этим мировой опыт показывал, что потребление должно увеличиться в среднем до уровня 100 г/человек в год, т. е. возрасти примерно в 10 раз. Это были очень консервативные предположения.

Данные по ввозу были получены из таможенной статистики: фисташки в стране не растут, а только импортируются.

Арахис ввозился большими объемами и широко использовался в кондитерской промышленности, в хладокомбинатах и т. д. Провести подобную экспертизу по арахису не представлялось возможным, поэтому предполагалось, что арахис будет продаваться как минимум в тех же объемах, что и фисташки. Вероятнее всего, объемы будут больше в связи с более низкой ценой сырья и, соответственно, продукта. Естественно, что принимались более консервативные прогнозы.

Суммируя описанное, можно сказать, что на рынке имелся высокомаржинальный продукт с низким объемом продаж и интересными и в то же время загадочными перспективами широкого распространения. В то же время имелись серьезный опыт оптовой продажи бакалейных продуктов и навыки по продаже небольших объемов упакованных по 100 г соленых орехов. Одновременно шла оптовая продажа серьезных объемов пива, и имелся доступ к производителям и прямым импортерам пива, т. е. был «выход» на пивников.

Дебютная идея очень проста и может быть сформулирована следующим образом. Это выпуск снеков под пивными брендами в виде соленых орехов в пакетах по 50 г и их реализация через собственную оптовую дистрибуцию, а также с привлечением каналов дистрибуции пивников.

В основе идеи – реверсные поставки: пиво поставляется нам, а взамен сопутствующий продукт – орехи/бобы в виде снеков к пиву. Теперь требовалось согласовать два вопроса:

– выпуск брендированных пивных орехов – с владельцами пивных брендов, и

– получение принципиального согласия на ввод новой ассортиментной позиции у пивников.

Идея, в целом, пивникам понравилась: «попили нашего пивка, закусили нашими орешками – нормально…» Разрешение было получено, но никаких обязательств по заказам и объемам продаж, естественно, никто на себя не брал и брать не собирался.

Добрым знаком стало то, что пивники пообещали попробовать поторговать, не очень-то веря в успех: все-таки пиво и орехи в оптовой торговле занимают совершенно полярные сегменты, а продавать сопутствующие товары оптом не принято.

С другой стороны, профессиональные маркетологи были в ужасе: продавать орехи под пивными брендами – «НЕТ!!! Это бред!»

Итак, наша целевая аудитория полностью совпадает с пивной аудиторией, в основном 75 % – это мужчины в возрасте 21–55 лет.

Соответственно, оригинальность идеи привязывалась к пивному рынку: стоимость пакета с орехами не должна превышать стоимости бутылки пива – назовем это «правилом пивного пакета» и основой дебютной идеи.

Изначально вместо существующих на рынке пакетов по 100 г, как уже говорилось, предполагалось выпускать пакеты по 50 г, что соответствовало «правилу пивного пакета».

Однако в дальнейшем, по мере удешевления стоимости пива (об этом речь пойдет позже), вес пакета уменьшался сначала до 40 г, а потом уже до 30 г (и даже, исключительно редко, доходил до 25 г).