Анализируя, в каких потребителей ей целесообразнее осуществлять инвестиции и в каких городах страны выгоднее вкладывать деньги, компания выяснила, каким образом она может целенаправленно осуществлять инвестиционную политику, помогая своим филиалам занимать ведущие позиции на местном рынке медицинских услуг, позволяющие получать самые высокие доходы в данной отрасли.

Та же самая динамика прослежена в классическом случае деятельности корпорации A&P в шестидесятые годы. A&P постаралась и добилась лидерства в национальном масштабе в розничной торговле продуктами питания. Ее конкурент, Winn-Dixie, сосредоточил свои усилия на завоевании ведущих позиций только в юго-восточной части США. Сравнение деятельности двух корпораций показало, что, несмотря на то что A&P гораздо крупнее, чем Winn-Dixie, ее прибыльность значительно ниже, так как она фактически представляла собой собрание структур с относительно слабыми позициями на местах, что особенно наглядно проявлялось в регионах, где присутствовали такие сильные местные конкуренты, как Winn-Dixie.

Пример с A&P иллюстрирует риски, которые угрожают компании, если она опирается в своей деятельности на неточную модель обеспечения прибыльности. Так, A&P хотя и стремилась получить высокую национальную долю рынка, но при этом систематически ослабляла свои местные позиции. После проведения исследования своей прибыльности на уровне отдельных магазинов A&P стала закрывать наименее прибыльные магазины в каждом городе. В результате этого рыночная доля на отдельных местных рынках у нее снизилась, а соответственно, изменился масштаб решаемых задач в коммуникациях, логистике, закупках и т. п. Таким образом, вместо прироста доли местных рынков произошло ее снижение, т. е. преобразования устремились в направлении, совершенно противоположном тому, которое изначально предписывалось оптимальной модели прибыли. Самое эффективное применение неправильной стратегии привело к ухудшению финансовых результатов и к тому, что A&P была продана Tenglemann Group, немецкой компании, занимающейся бакалейным бизнесом.

Хотя Сэм Уолтон (Sam Walton) действовал на виду у всех, лишь немногие лидеры бизнеса смогли осмыслить столь же глубоко экономическое состояние своих компаний и их моделей получения прибыли, как это удалось ему. Он знал, что лидерство на местном рынке, вплоть до завоевания на нем абсолютного господства, – важнее всего остального. Такое лидерство позволяет сокращать издержки на логистику, рекламу, найм, подготовку сотрудников и т. п. Он не собирался размещать сеть магазинов Wal-Mart сразу по всей стране, он предпочел метод «ковровой бомбардировки»: обработал район за районом, действуя последовательно, но фундаментально. Отдавая предпочтение аспекту локальности в своей экономической модели и очень строгому его соблюдению, Уолтон только на этом получил несколько пунктов преимущества в марже над конкурентами, как теми, кто действовал рядом с ними, так и теми, кто занимался бизнесом в других регионах страны. Разница в приносимых прибылях позволяла ему иметь ресурсы, обеспечивающие нарастающие темпы его бизнеса на 20 % в год на протяжении свыше трех десятилетий. В модели, которую выбрал для себя Уолтон, прибыльность поддерживает рост, а не наоборот, как это часто бывает. В розничной торговле проводится множество экспериментов с разными моделями бизнеса, в ходе которых их разработчики стремятся выйти на высокий уровень прибыльности за счет наращивания масштабов. Однако практика показывает, что в реальной жизни такие подходы срабатывают далеко не всегда.

Одним из последних примеров реализации модели бизнеса в полном соответствии с требованиями «региональной экономики» является деятельность компании Starbuck’s. Вместо того чтобы рассредоточивать свои структуры по площади, которой она не в состоянии эффективно управлять, Starbuck’s сначала завоевала Сиэтл и его окрестности, затем Чикаго, после этого Ванкувер. Руководство Starbuck’s поняло, что ее экономическая модель относится к региональному типу и что ей необходимо рассматривать все составляющие ее бизнеса: логистику, формирование имиджа, найм сотрудников и т. п., – именно на этой основе. Исходя из этого компания и наращивает масштабы своей деятельности, получая в результате этого прибыль, а не просто демонстрируя все разрастающиеся масштабы.

В основе деятельности некоторых отраслей лежат совершаемые транзакции. При увеличении размера транзакций издержки на их выполнение повышаются подчас не столь быстро, как увеличиваются доходы. Поэтому прибыльными оказываются большие объемы операций. Примеры такого бизнеса демонстрируют инвестиционные банки, агентства недвижимости и воздушные перевозки на дальние расстояния.

Бизнес, который строится с опорой на масштабы транзакций, особо выгоден для тех участников, которые контролируют крупнейшие транзакции. Ключевым фактором здесь является инвестирование прежде всего в тех потребителей, которые обеспечивают самые крупные сделки.

В этих отраслях издержки не повышаются так же быстро, как размер платежей, являющийся функцией масштабов транзакции. Общая маржа при небольших масштабах транзакции неизбежно остается маленькой. И наоборот, при больших масштабах валовая маржа может достигать 90 %.

В этом типе бизнеса кривая нарастания опыта значит очень мало, а может быть, и вообще ничего, а относительная рыночная доля менее важна, чем способность заключать и осуществлять крупные сделки. Две одинаковые рыночные доли, одна из которых состоит из сотни небольших сделок, а другая – из пяти или шести крупных, обеспечат далеко не равные уровни прибыльности: прибыльность второго варианта будет в несколько раз выше, чем первого.

Ярким примером успешного использования данной модели прибыли является деятельность Morgan Stanley в начале семидесятых годов. Феноменальная прибыльность Morgan Stanley в тот период объяснялась не большой рыночной долей в инвестиционном банковском деле, а доминирующим положением в обслуживании компаний, занимающих первые сто мест в «Fortune 500». Именно эти сто компаний обеспечивали Morgan Stanley наиболее масштабные финансовые транзакции. Издержки, которые несла Morgan Stanley в связи с управлением своими сделками общей стоимостью в 100 млн долларов, не слишком отличались от издержек на сделки в 5 млн. Если же говорить о разнице комиссии со сделки, то она была огромной. Поэтому неудивительно, что самые агрессивные конкуренты Morgan Stanley делали все возможное, чтобы заполучить большую долю операций с компаниями, входящими в список «Fortune 100», поскольку, именно взаимодействуя с ними, можно было рассчитывать на высокую прибыль. Другой пример: в мире венчурного бизнеса нескольким компаниям удалось захватить позицию, благодаря которой они получили доступ к самым крупным и выгодным сделкам.

Экономические параметры крупномасштабных транзакций вполне применимы и к оказанию транспортных услуг. Так, полеты на более дальние расстояния выгоднее, чем на короткие. То же самое справедливо в отношении транспортных перевозок. Почему? Потому что фактические издержки в пересчете на одну милю не возрастают столь же резко, как доходы. Поэтому перевозчики, которым удалось заполучить большую часть дальних маршрутов, получают более высокие прибыли, нежели их коллеги, действующие на коротких маршрутах.

В сфере транспортного бизнеса, в той ее части, где прибыли низки или вообще отсутствуют, авиакомпания British Airways усердно стремилась к переводу своих операций на дальние маршруты. В результате ей удалось заметно повысить свою прибыльность. И это помогло ей избежать весьма мрачных экономических перспектив.