В Intuit для проникновения в суть неудовлетворенных нужд покупателя используется техника под названием «болевой штурм» (pain-storming). По словам Рейчел Эванс, одного из активаторов инноваций, создававших технику, «цель болевого штурма – до боли в мозгах думать о проблеме, чтобы потом проверять свои гипотезы».

Болевой штурм предполагает создание «путевой линии», чтобы понять, как в настоящее время действует покупатель, и определить главные болевые (и эмоциональные) точки на этом пути. После этого команда проводит анализ для понимания коренных причин главных болезненных моментов. Конечно, ничего не получится, если члены команды будут просто сидеть в офисе и воображать, чего бы мог захотеть покупатель. Поэтому члены команд Intuit напрямую наблюдают и разговаривают с покупателями у них на работе или дома. Как сказал нам директор Смит, «чтобы пройти милю в ботинках своего покупателя, прежде нужно снять свои собственные»{27}. Короче говоря, вы должны «быть покупателем».

Несколько недель Бачу и ее команда жили в деревнях, наблюдали за ситуацией, разговаривали с фермерами и посредниками на семи сельскохозяйственных рынках. Бачу из первых рук узнала, скольких мук стоит принятие решения о продаже скоропортящегося урожая, цена которого может колебаться в течение дня в пределах 50 %. Команда подтвердила свои первоначальные наблюдения: у фермеров нет информации о наличии товара и спросе, чтобы опереться на нее, что приводило к порче товара или снижению цены. Они также подтвердили тот факт, что посредники злоупотребляли своим положением и были заинтересованы в минимальной прозрачности цен на рынке. Как только члены команды удостоверились в том, что нашли важную проблему, которую стоит решить, они перевели эту проблему в декларацию перспективного образа для покупателя: «Цены для фермеров на 10 % выше». Опираясь на понимание сути проблем фермеров и руководствуясь декларацией перспективного образа, команда была готова сосредоточить свои силы на поиске решения.

После определения того, что проблема покупателя стóит решения, многие менеджеры бросают в бой команду разработчиков продукции, чтобы те создали полномасштабный безошибочный продукт, который привлечет как можно больше покупателей. Такой подход оправдан на известном вам рынке, другое дело, если вы сталкиваетесь с неопределенностью. Вместо этого менеджерам стоит искать разнообразное множество решений, а затем выработать комплекс из четырех прототипов, объединив их для наилучшего понимания работы, которая должна быть сделана (теоретический прототип, виртуальный, минимально жизнеспособный и минимально отличный продукт).

Может показаться, что создание быстрых прототипов устарело, но тонкий процесс правильного использования прототипов позволяет быстро подтверждать ваши гипотезы. В прежние времена, хотя Intuit и применял идею быстрых прототипов для проверки решений, это все равно приводило их к преждевременному началу работ, поскольку решения с высоким потенциалом быстро забрасывались в традиционный процесс разработки программного обеспечения Intuit. Процесс часто оборачивался длинными рабочими циклами и разочаровывающими результатами. Руководители Intuit решили, что, чтобы набрать скорость, нужно «подделать» продукт и побыстрее вручить его пользователю. Эти виртуальные прототипы, как бы мы их назвали, позволили команде Intuit быстро проверить многочисленные решения и определить, есть ли у них потенциал.

Так, команда Mobile Bazaar (внутреннее название для ищущих решение проблемы ценообразования для фермеров), чтобы определить потенциал решения, экспериментировала с несколькими простыми прототипами. Одним прототипом стал аукцион по типу eBay, где фермеры могли предложить свои товары покупателям напрямую. Впрочем, первые тесты виртуального прототипа, проведенные в PowerPoint, дали понять, что эта система будет слишком сложной в установке и использовании для фермеров (большинство из них были плохо образованными и не имели опыта обращения с компьютерами).

При этом команда заметила, что у всех фермеров есть мобильные телефоны и все они умеют отправлять и получать сообщения. Тогда команда протестировала виртуальный прототип, а затем и минимально жизнеспособный продукт решения, позволявший собирать информацию о ценах, которые готовы были заплатить покупатели и посредники, – эта информация в режиме реального времени рассылалась фермерам с помощью текстовых сообщений. Используя эту информацию, фермеры принимали решение, когда и кому они продадут товар. Команда под видом конечного ПО посадила трех своих сотрудников вручную рассылать фермерам сообщения и стала смотреть, как они будут отвечать. Отклик фермеров был весьма положительным. Спустя год у Mobile Bazaar было 180 тыс. подписчиков, а исследования показали, что цены выросли в среднем на 16 %.

Пример Mobile Bazaar демонстрирует не только пользу конкретных прототипов, но и более общий принцип метода инноватора: «Двигайся широко, чтобы двигаться узко». В Intuit применяют этот принцип, выдавая как можно больше решений и называя это «джем решений» (solution-jam), а затем сокращая их количество до шорт-листа тех, что пригодны для создания прототипов. После отбора как минимум трех решений начинается «кодовый джем» (code-jam), цель которого – создание рабочего прототипа программного обеспечения, не идеального, но достаточно хорошего для проверки его на покупателях. Таким образом, за четыре недели Intuit продвигается от болевого штурма к проверенному на покупателях прототипу, то есть неоднократные быстрые эксперименты с покупателями предшествуют поступлению решения в разработку программного обеспечения.

Так или иначе мы будем доказывать, что по-настоящему обрадовать покупателя можно лишь неожиданным пониманием проблемы, не понятой остальными, а затем – превзойденными ожиданиями покупателя. Именно поэтому главная задача этой стадии процесса – создание «минимально отличного продукта», того, что «некомфортно узок» с точки зрения набора характеристик, но замечательно делает свою работу{28}.

Каарен Хэнсон из Intuit настаивает: «Пока вы не поняли, как порадовать покупателя, даже не думайте о бизнес-модели»{29}. Но если вы нашли решение, которого хочет покупатель, готовьтесь начать искать лучший способ передачи своего решения в руки покупателю по цене, которая даст доход, намеченный вашей стратегией. Хотя большинство менеджеров считают, что понимают, как выводить продукт на рынок, многие компании убили свои новые продукты, помещая их в существующую бизнес-модель. Например, менеджеры часто используют для новых продуктов те же каналы дистрибуции, похожие маркетинговые и ценообразовательные стратегии и т. д., что и для уже существующих. Но даже когда инновации кажутся похожими, они часто требуют своей уникальной бизнес-модели. Чтобы должным образом выверить бизнес-модель, нужно раскрывать перед своими покупателями и утверждать с ними свою стратегию выхода на рынок. В ходе этого процесса необходимо определить, как заполучить покупателя и как на него влиять, как устанавливать цену и какие потребуются ресурсы, чтобы вывести ваше решение на рынок.

В настоящее время Intuit управляет этим процессом, разделив инновации по группам. Инновации, связанные с основным для них финансовым программным обеспечением (Quicken, QuickBooks, TurboTax), названы «Horizon 1» (Н1) и в основном пользуются уже существующими бизнес-моделями. Продукты, относящиеся к основной тематике лишь отчасти, – «Horizon 2» (Н2) и новые или не объединенные с финансовым ПО продукты – «Horizon 3» (Н3). Новые продукты Н3, и в особенности Н2, требуют быстрых экспериментов для проверки допущений о новых бизнес-моделях. Кроме того, продукты Н3 нуждаются в единой системе мер, чтобы определять прогресс в закреплении новой бизнес-модели. Прежде чем измерять финансовые показатели, такие, как прибыль на инвестиции или вклад в валовую прибыль, Intuit начинает с измерения так называемой меры любви (lovemetrics) (см. главу 8). Суть в том, что вы не должны надеяться, будто новые решения будут работать в существующей бизнес-модели. Команда Mobile Bazaar попала в категорию Н3, и она все еще продолжает экспериментировать с бизнес-моделью. В отличие от Unlike Quicken или TurboTax каналом дистрибуции для Mobile Bazaar станут мобильные телефоны (как и для всего цифрового маркетинга), другим должно быть и ценообразование (скорее через подписку, «бесплатно» с рекламной поддержкой или по условно-бесплатной модели). Intuit еще не пыталась масштабировать Mobile Bazaar до этого размера, поскольку наиболее выгодная бизнес-модель еще не утверждена.