Принципы Тейлора сделали много хорошего, но есть одна проблема: они категорически противоречат управлению инновациями. Они отлично подходят для выполнения задачи по удержанию клиента, но плохо работают, если работа заключается в создании клиента (согласно Питеру Друкеру, «основная цель» бизнеса и очевидный фокус стартапа){37}. Они превращают человека в хорошего менеджера (контролирующего исполнение), но в плохого инноватора.
Как же это происходит? Рассмотрим специализацию задач и разделение труда. Специализация приобретает смысл, когда проблема ясно обозначена и характеризуется низкой степенью неопределенности, – с этими проблемами компании обычно сталкиваются, двигаясь по знаменитой S-кривой от роста к зрелости (рисунок 2-1). Скажем, компании нужно производить тысячу изделий в день по как можно более низкой цене и ежедневно принимать 5000 сервисных вызовов. Компания примерно знает, сколько производить товаров и на сколько звонков отвечать, – остается определить наиболее эффективный способ исполнения. Эти задачи отличаются друг от друга, поэтому компания разносит их на два подразделения и нанимает специалистов в производство или обслуживание для их выполнения. Менеджеры отчитываются по показателям производительности, например цене за произведенную единицу товара или уровню удовлетворенности клиентов по сервисным вызовам. Менеджеры быстро узнают стоимость найма и обучения узких специалистов (в противоположность универсальным сотрудникам с широкой компетенцией), ведь проблема хорошо описана и подобрать специалиста нужного профиля нетрудно. По сути, эти практики подходят для решения многих проблем, с которыми сталкиваются менеджеры, и часто обращаться к ним значит просто быть хорошим управленцем.
Рисунок 2-1. S-кривая и правильный стиль управления
К сожалению, этот подход неверен, когда вы пытаетесь решить проблемы с высокой степенью неопределенности, те, с которыми компания или стартап сталкивается в начале S-кривой или в стадии ее роста (см. «Слоун против Дюранта: контрастные стили управления»). Когда вы встретились с высокой степенью неопределенности в том, как создать покупателя, вы не знаете, какая компетенция окажется наиболее ценной. Так что вы захотите заполучить людей с широкой компетенцией, тех, кто умеет увидеть проблему и ее возможные решения с разных углов зрения. Вот почему практики, способные сделать из кого-то хорошего менеджера, могут стать преградой на пути к вспышкам инсайтов и выведению новых идей на рынок.
Слоун против Дюранта: контрастные стили управления
Альфред Слоун известен как отец современных корпораций благодаря тому, что превратил в модель корпорации своего времени General Motors, предложив такие принципы, как специализированные роли менеджеров, децентрализованная организация и учет затрат. Идея Слоуна в разделении задач на управляемые глыбы привела к появлению подразделений GM (Cadillac, Buick, Chevy, Pontiac), нацеленных на определенный покупательский сегмент{38}. Управленческие принципы Слоуна, наряду с компонентами систем Тейлора и Генри Форда, пионеров технологии массового производства, внесли большой вклад в начальное развитие теории и практики управления.
Влияние Слоуна в настоящее время очевидно в названных его именем институтах и бизнес-школах, обучающих его идеям. Но успех Слоуна и его влияние на менеджмент упускают из виду один интересный вопрос: откуда появился General Motors? Ведь Слоун взял бразды правления GM лишь тогда, когда корпорация имела 4 млрд долларов дохода с учетом инфляции.
Фактически GM основал Билли Дюрант – творческий предприниматель, сделавший миллионы еще в доавтомобильных отраслях, прежде чем стартовал GM. Дюрант был экспериментатором и в прежние времена, и во времена GM, который он взращивал, пока совет директоров, поняв, что Дюрант – талантливый предприниматель, но слабый управленец, не сместил его. Позже Дюрант стал соучредителем Chevrolet, постепенно вернул себе контроль над GM и управлял фирмой, пока совет директоров во второй раз не снял его с должности, заменив Слоуном{39}. Удивительно, что Слоун известен так широко, а Дюрант так мало. Каковы были управленческие теории Дюранта? Почему они работали на начальной стадии, но провалились, когда GM стал крупной корпорацией?
Ответ прост: теория менеджмента была создана для решения проблем больших компаний, а не инновационных задач. Первые появились во время промышленной революции, когда экономика переходила из маленьких мастерских к бизнесу беспрецедентного размаха, производящему нефть, текстиль, машины, строившему железные дороги. Чтобы поезда приходили вовремя, а автомобилей было все больше, этим корпорациям нужен был новый человек – менеджер. Им нужны были менеджеры, чтобы планировать, координировать, рационализировать и оптимизировать операции в больших, сложных организациях. Появлялись бизнес-школы, чтобы натренированные в них управленческие кадры были эффективны в решении проблем больших корпораций, таких, как «Какие еще функции мы можем добавить?» или «Как нам снизить стоимость на 5 %?». Это проблемы низкой степени неопределенности, требующие пошаговых перемен существующего продукта или процесса.
Большинство стартапов и предпринимателей, напротив, пытаются запустить продукт, который носил бы подрывной характер. Они сталкиваются с проблемами высокой степени неопределенности, такими, как «Захотят ли клиенты пользоваться персональным компьютером?» (проблема запроса, когда-то решаемая Apple) и «Сможем ли мы сделать его достаточно простым, чтобы им пользовались дети?» (технологическая неопределенность). Или: «Будут ли люди покупать товары через Интернет?» (проблема запроса для Amazon.com) и «Сможем ли мы обеспечить недорогое и надежное решение?» (технологическая неопределенность Amazon.com). «Будут ли люди осуществлять платежи через Интернет?» (проблема запроса для PayPal) и «Смогут ли наши технологии обеспечить нужную им простоту и безопасность?».
И хотя эти фирмы успешно разрешили свои проблемы высокой неопределенности, бизнес-история полна провалов, причиной которых часто становился неправильный теоретический подход: они следовали управленческой теории бизнес-школ, созданных для урегулирования проблем с низкой степенью неопределенности, а не инновационных школ, необходимых для решения проблем с высоким уровнем неопределенности.
Четыре ключевые роли лидера
Чтобы применить метод инноватора, уже работающим компаниям нужно решительно уйти от своей природной склонности полагаться исключительно на традиционный менеджмент к применению предприимчивого менеджмента перед лицом неопределенности инноваций. Мы определили четыре ключевые роли, которые должны выполнять лидеры, надеющиеся превратить свои организации в успешных инноваторов, ведущих инновационную работу как сеть стартапов. Эти роли крайне важны, чтобы знать наверняка, что метод инноватора прочно внедрен во внутренние процессы компании и в повседневные нормы поведения сотрудников.
Первое и самое важное – руководитель должен стать главным экспериментатором, а не главным, принимающим решения. Как показано на рисунке 2-2, другие три роли поддерживают и активизируют роль главного экспериментатора. Вторая роль – поставить большую задачу: не только вдохновлять других по возможности делать это, но и настаивать на освобождении организации от принципов научного менеджмента Тейлора.
Рисунок 2-2. Быть главным экспериментатором
