Этот резкий разворот оказался важным, однако модель Netflix тоже не вполне сработала. Ее нужно было адаптировать под нужды клиентов RTR. Клиентам Netflix не нужны советчики, чтобы сделать выбор, но в RTR поняли, что их успех зависит и от того, насколько эффективно консультанты моды смогут обучить клиентов. Более того, Netflix дает вам фильм в аренду не на какую-то особенную ночь, и если тот придет с задержкой, это не обернется для заказчика провалом. Так что RTR надо было искать другой подход, аналогичный продаже билета на самолет, – строго в определенное время и место, так что RTR позаимствовало их бизнес-модель.

Рисунок 0-1. Метод инноватора

Опыт RTR – это «как» от метода инноватора: провести цикличные серии экспериментов, чтобы устранить неопределенность, вызванную вашей проблемой, опробовать предполагаемое решение и составить бизнес-модель для вывода вашего решения на рынок. Мы описываем этот метод как несколько шагов: инсайт, проблема, решение, бизнес-модель. При выполнении этих шагов перед вами будут стоять следующие задачи: насладиться неожиданностями (инсайт); понять работу, которая должна быть сделана (проблема); разработать минимально возможный качественный прототип (решение); утвердить стратегию выхода на рынок (бизнес-модель) (см. рисунок 0-1). Конечно, в мире неопределенности лишь немногие вещи развиваются линейно. Мы описываем метод инноватора как линейный процесс, чтобы упростить его, а в дальнейшем попытаемся описать как «шаги», которые могут частично наслаиваться друг на друга или следовать в другом порядке.

Мы провели несколько параллельных исследований, чтобы понять, как инноваторы успешно выводят свои идеи на рынок. Начинаются они с «дилеммы инноватора», в которой впервые рассматривается другой подход к управлению инновациями, далее «ДНК инноватора» определяет пять навыков инноватора как первооткрывателя и нарушителя порядка, помогающих ему генерировать идеи{8}. И хотя «ДНК инноватора» содержит советы о том, как генерировать инновационные идеи, каким будет следующий шаг, после того как возникнет идея нового продукта, процесса или услуги, как вы узнаете, стоит ли развивать идею? Как определите, нужно ли решать эту проблему? Как вы поймете, справились ли отлично с решением проблемы? Коротко говоря, каковы инструменты проверки, подтверждения и коммерциализации новой идеи?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы провели обзор и синтез новых перспективных направлений из других дисциплин. Не мы первые обозначили эту необходимость в новых способах справиться с неопределенностью при управлении инновациями. Каждая из основных отраслей, сталкиваясь с неопределенностью, искала свои собственные ответы: это и проектирование (дизайн-мышление), компьютерные науки (гибкое программное обеспечение), предпринимательство (экономичный стартап), военное дело (адаптивная армия) и т. д. Каждое направление дает свой ценный вклад, ценные идеи, синтез которых мы представляем здесь. Об элементах метода инноватора можно прочесть и в других книгах, например, о дизайн-мышлении (Tim Brown. Change by Design; Roger Martin. The Design of Business), о стартапах (Eric Ries’s. Lean Startup; Steve Blank. Startup Owners Manual; Alex Osterwalder. Business Model Generation), инновациях (Christensen. Innovator’s Dilemma; Shona L. Brown и Kathleen M. Eisenhardt. Competing on the Edge; Bob Sutton. Weird Ideas that Work; Rita Gunther McGrath и Ian C. MacMillan. Discovery-Driven Planning) или гибком программном обеспечении (Jeff Sutherland, Ken Schwaber. The Scrum Guide; Kenneth S. Rubin. Essential Scrum). Мы уважаем авторов за их вдумчивый подход и рекомендуем их книги к прочтению.

Эти книги – ценный вклад в свои дисциплины, но даже они лишь отчасти раскрывают инновационный процесс. Мы пытаемся собрать части вместе и представить целостную модель, начав с генерирования инсайта, продвинувшись к глубокому понимаю проблемы клиента, моделированию решения и, наконец, выверке бизнес-модели перед ее масштабированием. Как показано на рисунке 0-2, дизайн-мышление исключительно полезно для понимания проблем клиента, но оно не поможет найти правильную бизнес-модель. Экономичный стартап прекрасно подходит для того, чтобы найти первоначальное решение проблемы, но в недостаточной степени обеспечивает руководство в генерировании идей или определении того, стоит ли найденная вами проблема того, чтобы быть решенной. Книги о бизнес-моделях дают прекрасные инструменты для создания определенных элементов бизнес-модели, но не обращены на генерирование больших идей или глубокое понимание проблем клиентов. Наша целостная модель поможет вам прийти к построению твердой бизнес-модели и ее последующему масштабировнию. А поскольку большинство книг концентрируется на предпринимательском стартапе, в них не приводятся важнейшие способы адаптации этих принципов для применения в крупных компаниях.

Рисунок 0-2. Метод в деталях

Чтобы понять, как менеджеры применяли и адаптировали эти принципы в работающих компаниях, как выводили свои идеи на рынок, мы провели обширное качественное исследование среди сотен компаний. Мы изучали как успешные, так и неуспешные предприятия, чтобы понять, что привело к успеху или провалу. Эти компании можно разделить на четыре категории:

– давно работающие компании, которые сохранили инновационные свойства;

– давно работающие компании, которые растеряли инновационные инструменты (или находились в процессе их утраты), но смогли вернуться к ним;

– успешные и провальные инновационные инициативы в новых проектах;

– успешные и провальные инновационные инициативы в уже работающих компаниях.

Мы не даем описания всех компаний, однако в таблице 0-1 можно увидеть примеры тех, что попали в три первые категории. Именно они представляют большинство приведенных в книге изученных случаев.

Таблица 0-1. Примеры компаний

Некоторые компании, такие, как Amazon, Google, Valve Software, проделали огромную работу по приданию законного статуса принципам предприимчивого менеджмента, на которых они были основаны. Так, Amazon под руководством Джеффа Безоса с момента своего основания в 1996 году показала невероятную динамику роста инновационных показателей. Конечно же, компания получила инновационную премию (innovation premium – IP), составившую примерно 73 %{9}. (Мы представляем этот расчет в книге «ДНК инноватора», он используется для составления рейтинга Forbes наиболее инновационных компаний.) IP компании Amazon означает, что инвесторы добровольно выплачивают премию на свои ценные бумаги, которые становятся на 73 % дороже чистой текущей стоимости актуального бизнеса. В последние 15 лет эта IP выше, чем у любой другой компании в мире{10}.

Другие компании, такие, как Intuit, Procter & Gamble, Hindustan Unilever, представляют случаи инновационного разворота. Спустя годы стабильной, но не вдохновляющей с точки зрения инновационности деятельности эти фирмы обратились к тактике, которую мы определили бы как стремительный подъем инноваций. Другие компании – это стартапы, например Rent the Runway, Qualtrics, Motive Communications, демонстрирующие глубокое понимание процесса. Наконец, есть и компании, пытавшиеся применить технику экономичного стартапа, но потерпевшие неудачу. Их опыт учит нас, с какими трудностями можно столкнуться на этом пути.