Заказчиком может быть любое лицо компании, принимающее решение о найме необходимого специалиста или его представитель. Для кадровых агентств представителем такого заказчика, как правило, является служба персонала.
Также вы должны быть готовы к тому, что иногда заказчиком будет человек, не принимающий решение о найме.
Например, нам часто приходится взаимодействовать с представителями службы персонала, которые не принимают решение о соответствии кандидатов предъявляемым требованиям. В таком случае служба персонала выполняет координационные функции. Наиболее часто такая тенденция встречается в IT-проектах.
Из моей практики
Однажды мы выполняли проект, и служба персонала организовала телеконференцию с нанимающим менеджером для того, чтобы мы могли получить информацию из первых рук. Примечательным для нас стало то, что внутренние менеджеры по персоналу тоже хотели услышать более подробную информацию о позиции.
С одной стороны, работа с нанимающим менеджером удобна, т. к. вы имеете доступ к первоначальной информации. К сожалению, не все руководители имеют навык правильно формулировать требования к своему подчиненному. Во внутреннем подборе вы можете столкнуться с формулировкой: «Вы как профессионал сами знаете, кто нам нужен». И тогда можно допустить ряд ошибок, когда собственные ощущения расходятся с ожиданиями непосредственного заказчика.
Поэтому всегда согласовывайте и утверждайте критерии поиска и подбора у непосредственного заказчика или его представителя. Старайтесь вести поиск не только на основании внутренних ощущений, но и на основании подписанной со стороны заказчика заявке.
Также бывает, что на позицию ассистента генерального директора заявку подает действующий помощник. В данном случае вы можете столкнуться с наложением своего собственного виденья ситуации, с попытками описать не предъявляемые требования к кандидату, а самого себя.
Сравнение особенностей внутреннего и внешнего заказчика
Редко, но встречается ситуация, когда ваш заказчик ищет руководителя самому себе. В таком случае вы можете столкнуться с ситуацией, когда предъявляемые требования не будут соответствовать представлениям принимающего решения лица. Как известно, каждое следующее передающее звено искажает первоначальную информацию. Поэтому наиболее удачным в сфере подбора персонала будет сотрудничество с лицом, принимающим решение о найме.
Например, нас пригласили в иностранную компанию для ведения поиска на должность главного специалиста финансового контроля. На момент встречи отдел финансового контроля в российском офисе только формировался. Требования к кандидатам нам пришлось обсуждать с бухгалтером по учету расходов, который в дальнейшем будет находиться в подчинении финансового контролера. Конечно, это усложнило наш поиск, т. к. мы имели только формальные требования к кандидату по опыту работы и наличию соответствующего образования. Несколько кандидатов не смогли пройти психологическое тестирование и причиной отказа послужила высокая вероятность длительной адаптации кандидата в компании из-за особенностей личности.
Структура проекта «Подбор персонала»
Каждый проект имеет свой жизненный цикл.
Как в других сферах, так и в рекрутменте проект будет разбит на три этапа.
1 этап – Подготовка проекта
Данный этап состоит из:
● снятие запроса у заказчика;
● составление описание позиции;
● разработка рабочих материалов;
● подготовка объявлений;
● определение тактики поиска.
2 этап – Осуществление поиска и отбора кандидатов
Виды работ:
● скрининг резюме;
● проведение телефонных и/или интерактивных интервью;
● подготовка информации о кандидате.
3 этап – Постпроектный мониторинг
Виды работ:
● выход кандидата на работу;
● курирование кандидата в течение испытательного срока;
● в случае необходимости, выполнение замены уволенного сотрудника.
Рассмотрим все этапы более детально.
Первый этап: подготовка проекта или планирование.
Для успешного достижения цели необходимо составлять планы, воплощать их в жизнь и обеспечивать контроль их выполнения. При этом важно следить, чтобы события развивались так, как было запланировано, а также корректировать планы и задачи в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.
Мы не будем рассматривать теоретические основы процесса планирования. Назовём только инструменты, которые помогают сотрудникам службы персонала быть эффективными в своей деятельности.
Методика SMART. Цели должны быть:
1. Конкретными (specifc) – ясными и четкими в отношении того, что должно быть достигнуто. В случае проекта по подбору персонала в описание позиции должны быть четко прописаны должностные обязанности и предъявляемые требования, обозначен срок найма сотрудника.
2. Измеримыми (measurable) – т. е. указывать, как (чем) будет измеряться успех. Применительно к подбору персонала – это будет оцифрованный опыт работы нанимаемого специалиста. Опыт работы в какой-либо сфере не менее определенного количества лет, на заявленной должности не менее определенного количества лет. Чем четче вы оцифруете требования, тем легче вам будет доказывать, что кандидат соответствует заявленным требованиям. Успех деятельности рекрутера измеряется положительным прохождением испытательного срока.
3. Согласованными (agreed) – описание вакансии должно содержать четкие критерии оценки соискателей, которые согласованы с лицом, принимающим решение о найме, и подписаны всеми заинтересованными сторонами.
4. Реалистичными (realistic) – достижимыми с учетом ограничений, накладываемых ситуацией, и необходимости согласования с другими целями.
Например, нужен главный бухгалтер, имеющий опыт работы в иностранной компании не менее трех лет и столько же в качестве главного бухгалтера, владеющий английским языком. При этом уровень заработной платы значительно ниже, чем ожидает большинство претендентов. Конечно, такой проект будет реалистичен при некоторых дополнительных условиях. Так, график работы должен быть более льготным для такого специалиста. Он может присутствовать в офисе не полный рабочий день. Степень владения английским языком – чуть ниже, чем на самом деле требуется, чтобы привлечь кандидатов, для которых важно улучшить свой английский на рабочем месте. Длительность поиска – если соблюдать критерий по заработной плате, то такой проект может длиться до шести месяцев.
Таким образом, мы перешли к тому, что достижение цели – найм сотрудника – должно быть определено по времени.
Любой проект выполним, главное, ваш заказчик должен понимать, что чем выше требования и чем менее он гибок в них, тем больше может понадобиться времени для поиска и подбора необходимого кандидата.
В приведенном выше примере (проект по поиску главного бухгалтера для иностранной компании), главным критерием успешной реализации проекта была скорость закрытия позиции. Нам удалось убедить клиента в необходимости увеличить заработную плату, чтобы соблюсти все требования, начиная с опыта работы, сроков и заканчивая уровнем владения английским языком.
Следующий инструмент – Принцип Паррето. Этот принцип «20 % всех дел приводят к 80 % желаемого результата» помогает нам четко следовать плану работы по проекту. А именно: первые 20 % времени, в которые входит первый этап работы по проекту – составление описания и согласования условий поиска, определение источников поиска кандидатов, т. е. выработка тактики, составление объявления о позиции, размещение в интернет-ресурсах, поиск по всем возможным источникам в первые три – пять дней проекта – приносит основные плоды. Вся остальная деятельность проекта поиска будет приходиться на оставшиеся 80 %. При этом огромное значение будет иметь умение определить важность и срочность действий, которые необходимо произвести.
