2. Планирование

Планирование должно быть обязательно привязано к дате, исполнителю и ответственному. И еще к измерителю (ожидаемому итогу реализации того или иного пункта плана) — к тому, что я называю «осязаемостью планирования», что можно пощупать, увидеть, услышать, осознать. План должен быть понятным, а также реально выполнимым. Хотя всегда надо оставлять место для подвига. План — это не догма, а руководство к действию.

3. Организацию процессов

Собственно, это и есть повседневное ведение бизнеса, рутинные усилия по направлению всего коллектива на достижение намеченных рубежей, поиск ресурсов и их оптимальное применение. Ключевым управленческим инструментом в этом блоке безусловно является постановка задач. Но задачи могут меняться ежедневно в зависимости от ситуации. Поэтому главное условие состоит в том, чтобы задача была поставлена правильно — то есть так, чтобы ее одинаково понимали и руководитель, и подчиненный.

Пользоваться этим наиважнейшим инструментом надо тем чаще, чем ниже уровень управления. В этом плане особенно подходят пятиминутки. Чтобы проверить управленческую зрелость руководителя, к примеру директора магазина, достаточно узнать, проводит ли он пятиминутки или нет. Если не проводит — как тогда управляет, как ставит задачи, анализирует, организует процессы, контролирует и мотивирует? Зачастую все идет самотеком. Пятиминутка — это первый шаг на пути к управленческой и лидерской грамотности.

В «Евросети» я ежедневно тратил по 30 минут ежедневно на то, чтобы позвонить в наши самые отдаленные магазины с единственной целью: узнать, какие задачи получил продавец перед началом рабочего дня, а попутно поинтересоваться проблемами. После продавца трубку брал старший магазина, и я беседовал с ним по вопросам управления. Бывало, что продавец говорил, что поставлены те или иные задачи, а старшего в магазине не было, он еще не явился. А откуда же тогда задачи, где пятиминутка? Это было вранье. Сразу же принимались самые жесткие меры. Постепенно пятиминутки вошли в норму, стали традицией и приносили плоды.

Рабочие пятиминутки

Пятиминутки позволяют:

 вовлечь всех сотрудников в работу по выполнению общих задач;

 доводить до сведения сотрудников нормативную документацию именно в том виде, в котором она задумана, и обеспечивать единые стандарты трактовки документов;

 распределять индивидуальные задания на день;

 анализировать предыдущий день, проделывать работу над ошибками — и в результате повышать уровень профессионального мастерства сотрудников, находить коллективные решения;

 укреплять дисциплину, мобилизовать сотрудников на выполнение задач текущего дня.

4. Мотивацию

Как важная составляющая управленческого цикла мотивация должна быть прозрачной и понятной. Для каждого конкретного случая выбирается свой мотивационный инструментарий. Людей надо удивлять, нечаянно радовать, предвосхищать их ожидания. Ошибаются те, кто считает, что основа мотивации — это деньги, как, впрочем, и те, кто полагает, будто грамота в рамочке — решение всех проблем. В любом случае мотивация выстраивается из культуры компании, ее эмоциональной заряженности, стоящих перед организацией задач.

Недавно я стал невольным свидетелем того, как директор по персоналу сети автозаправочных станций жаловалась на своих кассиров, которых никак не получается приучить улыбаться клиентам. Ну просто все перепробовали. И дополнительные премии улыбчивым платят, и контроль ведут, и тренинги проводят, а вот улыбаться никак не замотивируют, улыбается лишь 1% кассиров. Зато южане-заправщики всегда улыбаются! Без всякой мотивации. Я ей предложил два варианта решения проблемы. Первый: поменять местами южан-заправщиков с кассирами. Второй: вменить всем кассирам носить улыбающиеся маски. Решение любой проблемы — это комплексная задача, и однобоко она не решается.

5. Контроль

Контроль — не репрессивная палка в руках руководителя, а инструмент для всех, он показывает, насколько мы приблизились к цели. Контроль важен для регулирования процесса движения к намеченным целям.

6. Регулирование

Регулирование — это скорость нашего реагирования на отклонения, возникшие в ходе достижения результата. Иначе говоря, если перед вами стоит какая-либо проблема, первое, с чего надо начинать, — это ее всесторонний многомерный анализ. Затем — планирование мероприятий по ее решению и доведение сути этого решения до сведения подчиненных. Следующий шаг должен обеспечить такие условия, чтобы сотрудники на рациональном и эмоциональном уровне понимали, что они получат за успешное выполнение задачи. Включились в работу! Далее следует контроль за достижением результатов. Своевременное регулирование — и вы у цели!

Не вдаваясь в подробное описание всех составляющих этой модели, надеюсь, что она тем не менее станет для пытливых и энергичных руководителей чем-то вроде путеводного маяка, указывающего направление движения на пути к поставленным целям и в профессиональной, и в обыденной жизни.

XX

БИЗНЕС, ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ И ОБЩЕСТВЕННОЕ БЛАГО

Два смысла в жизни — внутренний и внешний, У внешнего — дела, семья, успех; А внутренний — неясный и нездешний — В ответственности каждого за всех.

Игорь Губерман

У нас любят на встречи деловых людей приглашать западных участников для придания мероприятию международного характера, повышения его статуса, как следствие — для увеличения суммы, указанной на ценниках. Эти самые гости с важным видом плывут по волнам мероприятия: зал заседания — кофе-брейк — фойе — туалет, ведут светские беседы, словно осчастливливая других своим присутствием. Большинство из них — полная пустота. И выступления их — сущая бредятина. Практиков среди них в подавляющем большинстве нет. А если и есть, то это редкое исключение, причем стоимостью не менее $50 000 в час, а значит, и входной билет имеет соответствующую цену. Успешный предприниматель слушать гуру вряд ли пойдет, понимая, что он уже добился своих высот и сам может поучить любого заезжего гастролера. К тому же у него едва ли найдется свободное время для посещения мероприятия, да и нет желания тратить деньги на выслушивание банальных истин их уст теоретика.

Помню, как на одной такой конференции в 2004 г. в Киеве выступал 30-летний спикер из ЮАР американского происхождения, что уже создавало интригу. Успешный космополит, американец, сумевший проявить себя в Штатах и вот теперь покоривший ЮАР. Если взять его биографию, то получился бы жизненный опыт 90-летнего старца, который вышел из трущоб и сделал сам себя посредством правильно поставленных — еще во внутриутробном состоянии! — целей. И приехал он не просто поведать свою историю, но и научить дремучих славян целеполаганию.

Все слушали его спич заворожено. Заморский гость, как Остап Бендер, вещал о сущности человека и его ничтожности в деле формирования и достижения жизненных целей. Он учил биомассу, как правильно сформировать личную цель, ощутить ее, увидеть, попробовать на вкус. Участники поднимали руки вверх, закрывали глаза, рождали цели, а потом делились своими ощущениями и вновь упражнялись, а проповедник лил и лил потоки банальщины в неокрепшее сознание менеджеров. Что меня поразило? То, что произошло после его речи.

Встает один генеральный директор предприятия и рассказывает о своей успешности. «За пять лет я получил МВА, купил загородный дом, две машины» и т.д. Другой вторит ему, расписывает, каких карьерных высот он достиг за три года, как он, чего ни задумает, всего добивается. Оба утверждают, что причина их успеха в целеустремленной и сильной личности. Все, открыв рты, внимают, а спикер оргазмирует от этих выступлений как от доказательств истины его великого учения.