Выходов мы видели несколько: или сократить площадь до 20 кв. м и соответственно ассортимент, оставив его как дополнительную опцию для клиентов, или же пригласить на эту территорию субарендатора с мобильными устройствами и возможностью подключения к операторам сотовой связи. Сделать по модели некоторых западных компаний shop in shop. Мы сформулировали условия и направили их потенциальным заинтересованным сторонам.
Кроме «Евросети», никто не откликнулся на наше предложение. Однако собственники «Техносилы» по неясным причинам были категорически против «Евросети». Тем не менее аргументы за «Евросеть» были неоспоримы. А как иначе? Арендуя у нас под свой пилотный магазинчик площадь чуть больше 10 кв. м, они только за аренду платили $10 000 против $900 с 50 кв. м! Плюс к этому полная линейка модных телефонов и контракты со всеми сотовыми операторами.
Поскольку я отвечал за экономические показатели торговой сети, я принял решение и убедил владельцев «Техносилы» в том, чтобы заключить договор с «Евросетью» на пилотный проект и пустить их на нашу торговую территорию во флагманский магазин. В случае положительного опыта такие магазины можно будет мультиплицировать во всей нашей сети.
Переговоры с «Евросетью» вел мой заместитель Игорь Ульянов. Крайне эмоциональный человек, он, видимо, передавал градус напряженности сотрудникам «Евросети», участвовавшим в переговорах. Для усиления своих позиций на переговоры со мной, как мне доложили, рвался директор «Евросети» некто Перевозчиков. В то время «Техносиле», имевшей в активе свыше 30 цивилизованных магазинов площадью более 1500 кв. м каждый, «Евросеть» с ее полутора десятками ларьков площадью 30 кв. м на радиорынках казалась недоразумением, разрешить которое мог бы и заместитель. Тем не менее я согласился на встречу. Она состоялась в магазине-флагмане на Монтажной, на территорию которого и заключался пилотный договор.
Приехавший на переговоры руководитель «Евросети» решил брать быка за рога, с ходу запустил пластинку о том, как нам будет хорошо и уютно с ними, какие они-де клиентоориентированные, какие у них потрясающие результаты на радиорынках, как они увеличат наш клиентский трафик и как они могут составить нам протекцию, если мы вдруг соберемся торговать на радиорынках, где у них все «схвачено». Невысокого роста, по виду мешковатый, но довольно подвижный, с зализанными назад сальными волосиками-сосульками и непрерывно бегающими глазками-пуговками, Артем Перевозчиков вызывал противоречивые чувства. В его словах и действиях, как рис из фаршированного перца, проглядывала какая-то скрытая фальшь. Он всячески демонстрировал свое расположение, но чувствовалось, что все это неискренне и лживо. Я испытывал непреодолимое желание быстрее закончить диалог и расстаться с этим типом. И невольно начинал понимать нелюбовь Зайцевых к «Евросети».
Апофеозом беседы явилось предложение моего визави купить в буквальном смысле слова мою лояльность — лично отблагодарить меня в любой форме, будь то деньги, оплата отдыха ли еще что-то. На глазах у моего изумленного зама, стоявшего поодаль и не слышавшего наш диалог, директор «Евросети» был послан емко, громко и конкретно на три могучие буквы русского языка. Заму было дано поручение прекратить дальнейшие контакты и с этим человеком, и с компанией. Мы начали искать других претендентов.
Месяц поисков и разного рода встреч показал, что альтернативы «Евросети» не было. Она придерживалась клиентоориентированного подхода, основанного прежде всего на правильно подобранных продавцах, добродушных, внимательных и активных, — все же другие аналогичные компании были стихийно рыночные и безликие.
После нашего конфликта с Перевозчиковым моего зама все время торпедировали разные люди из «Евросети», уговаривая вернуться к изначальным договоренностям. Дескать, их руководителя поняли не правильно, у них произошла смена руководства, и со мной хочет встретиться коммерческий директор Чичваркин, который собственно теперь и управляет компанией.
Надо было либо принимать окончательное решение, либо сокращать площадь и ассортимент, что не совсем экономически выгодно, либо запускать «Евросеть».
Соглашаясь на встречу с новым руководителем Евгением Чичваркиным, я не знал, что он является владельцем сети, и предполагал увидеть кого-то похожего на прежнего директора и внешне и внутренне. Человек, которого я увидел, разрушил устоявшийся стереотип. В деловом мире того времени никого подобного я не встречал.
Коммерческий директор «Евросети», будто артист оригинального жанра, предстал передо мной в желто-зелено-коричневом шерстяном свитере, в каких холодными зимними вечерами коротают время у камина, в необычных штанах оливкового цвета и стильных ботиках, через плечо чехол для мобилы в виде игрушки медвежонка. Такая смелость в одежде на рубеже веков было сродни геройству. Сказать, что я на мгновение потерял дар речи, значит ничего не сказать. Чего я только в это мгновение не подумал! Основная мысль, конечно же, крутилась вокруг ориентации этого человека. «Евросеть» — компания контрастов. Однако Чичваркин, в отличие от Перевозчикова, оказался весьма интересной и искренней личностью. Он великолепно ориентировался в рынке не только мобильных устройств, но и электроники в целом, хорошо разбирался в тенденциях развития электронного рынка, обладал прекрасным чутьем продавца. На встречу он приехал заранее, около часа провел в магазине и теперь делился своими советами и видением. С ним реально было интересно вести диалог на профессиональные темы. Эта встреча предопределила наше дальнейшее взаимодействие.
Через неделю первый салон-магазин «Евросети» появился в нашем магазине-флагмане на улице Монтажной. А через два месяца еще в семи магазинах «Техносилы» открылась «Евросеть». Так началось наше сотрудничество, которое продолжалось в течение четырех лет. Для «Евросети» это был первый шаг на пути в цивилизованную торговлю. Я тогда и подумать не мог, что через каких-то там два года после ухода из «Техносилы» окажусь в «Евросети». Это было за гранью реальности. Управлять 30-метровыми ларьками не входило в мои планы. Но жизнь распорядилась иначе.
В начале 2002 г. я покинул «Техносилу» и занялся созданием своего бизнеса — компании по продаже расходных материалов для медицины и для индустрии красоты. Я строил этот бизнес скорее как семейный, предполагая, что впоследствии им будет управлять моя супруга. Но проект меня настолько увлек, что по прошествии полугода компания уже являлась успешным продавцом не только одноразовых комплектов для хирургических операций, зеркал по Куско, инфузионных систем, но и лазеров для косметологии и ЛОР-хирургии, причем лазеров отечественного производства, которые чуть ли не на «коленке» мастрячил мастер инженер Исаев со своим коллективом из шести человек. Эти люди — ученые, герои своей профессии, жертвы перестройки. Они были настолько преданы своему делу, что ходили на работу и продолжали вести свои темы, даже когда их институт расформировали и прекратилась выплата денег. И вот эти мастера делали изумительные по простоте и надежности устройства. Позже я был приятно удивлен, когда директор одной из клиник эстетической хирургии, купивший 11 лет назад первый наш лазер, восторженно отозвался о его надежности и простоте. Они в своей клинике успели дважды поменять парк корейской лазерной техники, а наш все еще работает и делает свое дело безукоризненно. Более того, является любимцем всех специалистов за свою простоту и надежность.
Мое увольнение из «Техносилы» объяснялось скорее амбициозными целями, чем рациональными соображениями. На тот момент мы были бесспорными лидерами в Москве, в 2001 г. приобрели компанию «Электронный мир», успешно вышли в регионы и открыли семь магазинов: в Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Самаре, Екатеринбурге, Новосибирске, два в Перми. В работе находилось еще три региональных магазина, мы запустили на Нижегородской улице первый магазин самообслуживания в России. И тут, как классика жанра, окрыленные успехом братья Зайцевы решили пригласить экспата. Им почему-то казалось, что развиваться можно еще интенсивнее и увереннее. Но регионального развития они боялись, как черт ладана. У них уже был отрицательный опыт управления региональными проектами, преодолеть который психологически они не могли. Специалистов по управлению удаленными проектами в их понимании в России просто не было. Своим менеджерам они не доверяли. Куда тем! «У нас вот не получилось, а почему у других должно получиться?» — задавали они резонный вопрос.
