Надо сказать, в то время «ДИАЛ Электроникс» была весьма технологичной компанией. Система управления товарным запасом, открытая выкладка, грамотный менеджмент выделял ее магазины из общей массы торговцев. Проблема сети была в рискованно высокой кредитной нагрузке. В обычное время это не проблема: всегда кредиты можно реструктуризировать и потихоньку выполнять свои обязательства. В условиях же кризиса эта нагрузка — как постоянно расширяющаяся пробоина в борту корабля. Ни ведерки, ни помпа уже не помогают откачать забортную воду. Корабль тонет. Менеджмент не мог просчитать макроэкономическую ситуацию, складывавшуюся в 1998 г., и не прогнозировал кризис, как и многие в то время в стране. А как иначе? Гарант конституции Борис Ельцин тогда обещал лечь на рельсы, если кризис случится. Все верили, что ляжет. А потому пребывали в беспечном спокойствии.
Кризис грянул, но на рельсы никто не собирался. Тысячи компаний закрывались или оказались на грани краха. Поначалу менеджмент «ДИАЛа» сопротивлялся разрушительной волне кризиса, но долговая нагрузка и бесконечные кассовые разрывы медленно и верно тянули ко дну некогда успешное предприятие. Год безуспешной борьбы привел их к пониманию того, что надо продаваться за долги или потерять все. «М.Видео» — всегда осторожная и самодостаточная компания — по какой-то причине не захотела участвовать в торгах. Оставалась еще «Партия», в то время лидер в торговле электроникой и бытовой техникой, но там шла во всю диверсификация бизнеса и владелец, Александр Минеев, открывал новые проекты, никак не связанные с самой сетью магазинов, выводя деньги из операционного потока. Вдобавок ко всему «Партию» раздирали внутренние конфликты. К сожалению, все это и кризис 1998-го разрушили некогда передовую и успешную компанию.
Таким образом, единственно возможным покупателем «ДИАЛа» была «Техносила» братьев Виктора и Вячеслава Зайцевых. Они быстро оценили перспективу — приобретение сети бывшего конкурента сделает их безусловными лидерами на рынке — и оперативно приняли решение. И все бы было прекрасно, если бы не проблемы интеграции разнородных культур управления, менталитетов и собственников двух компаний. У владельцев «ДИАЛа» — Александра Пляцевого и Дмитрия Певчука (их имена, Дима и Александр, и дали название компании) — еще оставалась в бизнесе доля 20%, и они косвенно принимали участие в управлении. Кроме того, вся команда менеджеров «ДИАЛа» осталась в сети, конкурируя за лидерство с менеджерами «Техносилы».
К середине 1999 г. внутренняя энтропия в объединенной компании зашкаливала. Мелкие позиционные войны внутри коллективов и взаимные колкости вылились в явное противостояние. Например, при наличии дефицита на некоторые ходовые группы товара закупщики из армии «Техносилы» на остаточном принципе распределяли его в магазины «ДИАЛа», как следствие его магазины не выполняли план и едва сводили концы с концами, а собственники со своими 20% были в глубоком ауте. Их попытки вмешаться в процесс управления приводили к конфликтам среди акционеров. В результате всеми правдами и неправдами их выдавили из бизнеса, споры в верхах о том, как надо эффективно управлять бизнесом, прекратились, и только после этого удалось добиться концентрированного управления объединенной сетью. На низших уровнях управления сотрудники сразу почувствовали перемены в верхах и прекратили конфронтацию, а некоторые и вообще покинули компанию.
Началась работа по повышению производительности труда и увеличению капиталоотдачи с квадратного метра торговой площади: построение систем управления процессами планирования, закупок, внедрение системы учета и управления товарным запасом. Коренные изменения претерпела и система мотивации. Она стала ориентированной на результат, от руководителей и до продавца. Отныне последний имел возможность посчитать свою дневную и месячную зарплату — и понимал, за что работает. На ценниках в строке «копейки» появились кодовые маркеры, обозначающие приоритетность позиции или размер бонуса, причитающегося продавцу за реализацию той или иной товарной единицы. Продажи были теперь предсказуемыми и управляемыми. В то же время, дабы не замораживать активы в товарах-неликвидах, закупщики получали в управление виртуальный капитал и отвечали за его оборачиваемость. «Зависает» товар, не продается, а тебе надо сделать закупку нового товара — стимулируй и продавай неликвид, а за эти деньги покупай новый товар. Нужны срочно ресурсы, как в банке, — защищай бизнес-план. Один раз получишь деньги, но если опять товар уйдет в неликвид, то это сигнал того, что менеджер-закупщик не профессионал и должен покинуть компанию. Такая борьба за ресурсы внутри компании только оздоровляет бизнес.
В то время в «Техносиле» впервые был создан учебный центр и внедрена система обучения продавцов активным продажам. Обучались директора магазинов, менеджеры среднего звена. В мерчандайзинге и продвижении товара стали активно использовать элементы нейромаркетинга, органолептики. Рекламировали хлебопечки, выпекая в них хлеб и заполняя ароматом все пространство торгового зала. Жарили, парили, показывали работу сковородок с антипригарным покрытием, включали вытяжки, стиралки — словом, наполняли жизнью магазины. И постоянно экспериментировали с выкладкой, полками, товаром. Отслеживали реакцию покупателей, фиксировали положительные моменты и активно их развивали. Например, мы обратили внимание, что покупатель при движении по залу чуть дольше задерживает внимание на угловых витринах, а также на товаре, который не вписывается в логику восприятия. Все стоит ровно, а нужная для продажи модель перевернута вверх ногами или стоит перпендикулярно общему ряду или на постаменте, либо как-то иначе, как подскажет фантазия. Покупатель замечает это несоответствие, останавливается и внимательно рассматривает. Он размышляет так: товар интересный, уже кем-то просмотренный, значит, кроме меня кто-то обратил на него внимание, надо брать, дабы не оказаться последним, или надо быть «на волне». Таким образом мы активно продавали нужные нам изделия. На угловых витринах товар продавался интенсивнее, на 40–50%. Также мы широко использовали так называемые энды, торцевые, боковые витрины в стеллажах. Это тоже позволило активнее работать с товарами, участвующими в акциях, с импульсными продажами и сопутствующим ассортиментом.
В 1999 г. на смену пейджерам все активнее приходили мобильные телефоны. Следуя велениям времени, «Техносила» на волне технологических перемен шла в авангарде. И одной из первых вышла в сегмент продажи мобильных трубок. Но, к сожалению, мы на тот момент высокими продажами мобильных устройств похвастаться не могли. Причина крылась в нашей нерасторопности и неповоротливости.
Формат магазина был таков, что отгрузка купленного товара покупателю производилась через склад, с выпиской отгрузочной накладной, оплатой через единственную кассу, что усложняло покупку простого прибора. Да и продавцы неохотно осваивали мобильные устройства. Куда проще изучить функциональные характеристики бытовой техники и электроники, которые были знакомы на обывательском уровне. А здесь совершенно новый продукт, который даже тренеры в учебном центре и то знали поверхностно. Вот продавцы и стремились работать со стиралками и телевизорами. Модели устаревали быстро, и маржа падала пропорционально моральному старению продукта. Привлечь небывалой мотивацией продавцов к продажам сотовых устройств было нереально.
Более того, сотовые операторы по разным причинам не обеспечивали нам — и не только нам, но и нашим конкурентам, работающим в схожих форматах, — прямого дилерства. Почему? Просто менеджеры по продажам сотовых операторов плодили свои аффилированные компании-дилеры, через которые «отжимали» для себя 3, 5, 7%, а в некоторых случаях все десять, и жили себе преспокойно. Стоит отметить, что при всем при том умудрялись плодить невероятные фроды1 по подключенным пустым контрактам.
Становиться субдилерами при реальных корпоративных ворах с мизерным процентом, притом что на заполнение контракта уходила уйма времени, за которое можно было продать пару стиральных машин или телевизор, мы не хотели. Так и повелось: мы продавали мобильный телефон, а покупатель шел в офис сотового оператора и подключался к сети. Это было крайне неудобно нашим клиентам. Продажи мобильных телефонов объемами никого не радовали. Ни нас, не поставщиков, не покупателей. Устаревшие модели очень быстро пополняли ряды неликвидного товара. Площадь, которую в одном магазине занимал отдел мобильных телефонов, была в пределах 50 кв. м, отдача по чистой прибыли с нее — не более $900 в месяц. Если умножить на количество магазинов — с точки зрения экономической целесообразности результат оказывался плачевным, и это не лезло ни в какие ворота. Надо было что-то делать.
