• Каким образом следует мотивировать сотрудника?

• Как часто следует проверять его работу?

• Как лучше всего хвалить сотрудника?

• Как лучше всего его обучать?

Если на каждый из них вы ответили: «Что ж, это зависит от сотрудника», это свидетельствует о том, что вы владеете индивидуальным подходом. Однако это не означает, что вы готовы к его эффективному применению. Учитывая, что многие организации не видят необходимости в использовании уникальных черт каждого работника, вполне вероятно, что большая часть вашего таланта остается невостребованной.

К счастью, как вы сможете убедиться далее, существуют определенные навыки и знания, которым можно научиться для того, чтобы усовершенствовать этот талант и тем самым сделать его основой своего подхода к руководству.

Конечно же, романтики правы в том, что каждый человек «по сложности схож с садом, полным растений, и озером, полным рыб, а в каждом растении и каждой рыбе заключен еще один сад и еще одно озеро». Однако вам вряд ли удастся преуспеть в качестве руководителя, если будете находиться под гипнотическим влиянием бесконечного числа уникальных аспектов каждой личности. В определенный момент вам необходимо приостановить изучение индивидуальных особенностей человека, собрать воедино полученную информацию и подумать о том, как все это использовать, чтобы помочь этому сотруднику в его работе.

Когда наступает такой момент? Очевидно, что это зависит от сотрудника, однако есть как минимум три вещи, которые вам следует знать об этом человеке, чтобы эффективно руководить им, или три рычага, воздействовав на которые вы сможете помочь ему в работе. Во-первых, вы должны знать его сильные и слабые стороны; во-вторых, побудительные причины его поступков и действий; в-третьих, модель, по которой его можно обучать. Точно определите эти три рычага, и у вас будет достаточно информации, чтобы начать шахматную партию.

Обращаться к руководителю с просьбой объяснить, как он определяет сильные и слабые стороны человека, – это все равно что просить художника назвать основные цвета его палитры. Нельзя сказать, что это всегда можно сделать с легкостью, – на самом деле, даже сами люди не всегда могут четко описать свои сильные и слабые стороны. Эта задача может оказаться достаточно сложной. (Позже мы более подробно поговорим о том, как ее можно решить.) Но важно помнить: великий руководитель отличается от обычного тем, как он использует выявленные им сильные и слабые стороны человека.

Обычный руководитель считает, что большинству вещей можно научиться, и, следовательно, суть его работы заключается в том, чтобы определить слабости каждого работника и устранить их.

Великий руководитель верит в обратное. Он убежден в том, что наиболее важные качества присущи человеку от рождения, и, соответственно, смысл руководства состоит в их максимальном раскрытии и последующем использования.

Эти представления лежат в основе двух диаметрально противоположных подходов к руководству. Обычный руководитель с некоторым подозрением относится к сильным сторонам своих подчиненных и опасается, что они станут излишне уверенными в себе и самонадеянными. Соответственно, он считает своим долгом давать им ясную и четкую информацию об их слабых сторонах. Его цель – сделать так, чтобы каждый сотрудник взял на себя полную ответственность за свои недостатки и начал работать над их устранением. А когда кто-то из подчиненных достигает определенного успеха, обычный руководитель считает обязательным похвалить его за усердие в преодолении своих слабых сторон.

Великий руководитель ведет себя совершенно по-другому. Его не беспокоят мысли о самонадеянности подчиненных. Больше всего он опасается того, что не сможет помочь каждому человеку проявить свои сильные стороны и применить их в работе. Так что большую часть своего времени он тратит на то, чтобы подтолкнуть каждого сотрудника к выявлению, использованию и совершенствованию его достоинств, или (как это делает Мишель Миллер) вносит изменения в сложившийся порядок работы, чтобы применять эти сильные качества с максимальной эффективностью. Когда сотрудник добивается успеха, великий руководитель хвалит его не за усердие, а за умение задействовать свои сильные стороны.

Великие руководители поступают именно так, руководствуясь интуицией, однако результаты последних исследований подтверждают мудрость такого подхода. Например, принято считать, что человеку полезно заниматься самоанализом; что люди, которые реалистично оценивают свои достоинства и недостатки, превосходят в работе тех, чья самооценка завышена; что необоснованная самоуверенность становится причиной провала. Поэтому столь популярны круговые опросы, позволяющие человеку понять, как воспринимают его работу коллеги, непосредственные подчиненные и начальник.

Однако в данном случае эти представления не соответствуют действительности. Последние исследования указывают на то, что излишнее «самокопание» редко способствует успехам в работе, а во многих случаях активно тормозит его. Только уверенность в себе помогает человеку добиться лучших результатов, даже если она не имеет под собой реального основания.

Так, сотрудниками ряда университетов были проведены исследования, в ходе которых детей из семей с низким социально-экономическим статусом просили оценить собственные перспективы поступления в колледж. Объективные данные говорили о том, что такие дети имеют мало шансов окончить даже среднюю школу, не говоря уже об обучении в колледже. Некоторые из опрошенных думали, что не обладают достаточными способностями для учебы в колледже, то есть оценивали себя реально, и, в конечном счете, с ними произошло именно то, что они и предполагали – очень немногие из них стали студентами. И напротив, значительный процент детей, которые демонстрировали пусть и неразумный, но оптимизм и считали, что им эта задача по плечу, действительно смогли поступить в колледж. Гиперреальный взгляд на себя и мир мешает работе, в то время как необоснованная уверенность в себе стимулирует ее.

Аналогичные результаты были получены в процессе изучения связи между социальной тревогой и социальной активностью (которую определяли как желательное поведение). Исследователи подобрали две группы: в одну из них вошли люди, характеризующиеся как беспокойные и нервные, а во вторую – те, кто отличался высокой социальной активностью. Затем они оценили социальные навыки представителей каждой из групп – насколько хорошо они запоминают имена, насколько комфортно чувствуют себя при знакомстве с новыми людьми и т. д. К своему удивлению, исследователи не обнаружили практически никакого различия в степени развития этих навыков у членов двух групп.

Затем они попросили представителей каждой группы дать оценку своим социальным навыкам. И здесь результаты были совершенно разными. Члены первой группы, проявляющие нервозность и беспокойство, точно оценили степень развития своих социальных навыков, в то время как члены второй группы дали им завышенную оценку. Они думали, что обладают большим числом навыков, чем это было на самом деле. Однако их излишне позитивное представление о самих себе не мешало им; напротив, оно подталкивало их к применению тех навыков, которыми, как им казалось, они владеют.

В данном случае реалистическая самооценка препятствовала повышению эффективности работы, а нереалистичная его стимулировала.

Если учесть, что большинство организаций возводит точную самооценку в ранг добродетели и считает главной целью оценки эффективности работы сотрудников формирование у них полного и точного представления о собственных сильных и слабых сторонах, то идея о том, что реалистический подход к самому себе не помогает профессиональному совершенствованию, может привести вас в замешательство. Тем не менее, чтобы у вас не создалось впечатление, что успех полностью зависит от уверенности в себе, рассмотрим результаты еще одного исследования.