В-третьих, использование уникальных особенностей каждого человека усиливает командный дух. Это может прозвучать странно, но чем вы больше вы будете об этом думать, тем более убедительным будет казаться вам это утверждение. Самые сильные команды строятся на основе такого понятия, как взаимозависимость. «Взаимозависимость» – длинное и скучное слово. Однако если вдуматься, то, на самом деле, оно означает, что чувства каждого члена команды по отношению к другим ее членам можно выразить следующими словами: «Я нуждаюсь в вас, я на вас надеюсь, и я ценю вас, потому что вы делаете то, чего я не умею. И вы испытываете ко мне точно такие же чувства, потому что я могу делать то, чего не умеете вы». Выявляя, подчеркивая и приветствуя уникальные способности каждого работника, руководитель усиливает эти чувства. Он заставляет людей ощущать потребность друг в друге. Старая поговорка гласит, что «в команде не существует “я”». Однако Майкл Джордан однажды в ответ на это сказал: «А в победе есть».
Наконец, используя уникальные качества человека, вы вносите здоровую долю хаоса в свой мир. Вы тасуете имеющуюся у вас на руках колоду карт. Вы перетряхиваете старую организационную иерархию – если Джеффри отвечает за все переустановки и пересмотры товаров в магазине, должен ли он теперь пользоваться большим или меньшим уважением, чем помощник менеджера? Вы пересматриваете существующие представления о том, кому что позволено, – если Джеффри придумает новый способ переустановки товаров, должен ли он спрашивать разрешения на его использование или может просто попробовать сделать это самостоятельно? Вы меняете существующие убеждения в том, кого можно считать истинным специалистом, – если Дженоа обнаруживает, что ее способ расстановки товаров более привлекателен для покупателей, чем предписанный экспертами из штаб-квартиры Walgreens, то какой из них следует считать правильным?
Возможно, на эти вопросы нельзя дать четкие и однозначные ответы. Однако они, без сомнения, подвергают сомнению общепринятые правила, существующие в Walgreens на сегодняшний день, и компании стоит стать более пытливой, более разумной, более энергичной и более подготовленной к вступлению в будущее.
Используя то уникальное, что есть в человеке, вы способствуете его совершенствованию. А когда люди добиваются успехов, они не только выделяются на общем фоне, но и личностно растут. Другими словами, их видение расширяется. Подробно изучив определенную сферу деятельности, они обретают способность видеть дальше и больше, а также замечать то, что скрывается «за углом». Кто знает, какие потрясающие открытия они могут совершить благодаря этому. Возможно, вы решите пренебречь этими открытиями, но если вы – великий руководитель, то проявите достаточно мудрости и подойдете к ним непредвзято.
Несмотря на многочисленные выгоды индивидуального подхода, скептик может заметить: «Да, конечно, но не может ли руководитель зайти слишком далеко в своей заботе? Цель организации не в том, чтобы предоставлять своим сотрудникам возможность самовыражения, а в выполнении своей миссии. А в процессе достижения этой цели вы не всегда сможете удовлетворить уникальные потребности каждого конкретного работника».
Это один из тех редких случаев, когда скептик прав. История изобилует примерами людей, которые были настолько одержимы своим своеобразием, что переставали участвовать в жизни общества и начинали вести себя крайне эксцентрично. Некоторые из наиболее причудливых случаев произошли в Великобритании. В своей книге «Сокровенная история человечества» историк из Оксфорда Теодор Зелдин приводит пару таких примеров: «Пятый герцог Портленда, помешанный на уединении, отказывался пустить к себе в спальню даже врача и требовал, чтобы тот поставил диагноз, стоя за дверью, задавая вопросы и измеряя температуру с помощью камердинера… Джон Кристи построил у себя дома, в Глиндебурне, собственный оперный театр, куда надлежало приходить в вечерних платьях и фраках. Однако сам Кристи нередко надевал к своему фраку старые теннисные туфли, любил представлять гостей друг другу, называя их неправильными именами, и умер, не успев построить столовую для собак, которых привозили с собой посетители театра».
Как можно определить, следует ли задействовать уникальные качества сотрудника, если его эксцентричность заходит настолько далеко, что будет лучше найти на его место кого-то другого?
Учитывая, что ситуация каждого человека, по определению, уникальна, однозначного ответа на этот вопрос нет. Однако существует один наглядный ориентир. Если сотрудник вносит значительный вклад в работу организации, то имеет смысл «перетасовать» существующие схемы с тем, чтобы приспособиться к его уникальности. В противном случае заниматься этим не стоит. Цель индивидуального подхода заключается не в том, чтобы помочь каждому работнику проявить свои сильные стороны. Цель – помочь ему внести максимальный вклад в общее дело организации. Если он этого не делает, не тратьте время впустую и увольте его.
Данную связь между индивидуальным и результативностью хорошо сознают все великие руководители, однако их интерес к уникальным качествам каждого сотрудника нельзя объяснить только тем, что их использование помогает повысить его продуктивность. Просто они не могут иначе. Это объясняет название этого раздела «Великие руководители – романтики». Это вовсе не означает, что у всех великих руководителей на глазах блестят слезы, когда они смотрят фильмы с участием Тома Хэнкса и Мег Райан, – хотя такое вполне возможно (кому не нравится картина «Неспящие в Сиэтле»?). Они романтики в том смысле, в каком были ими поэты XIX века – такие как Байрон, Шелли и Китс. Вот что об этом пишет Теодор Зелдин: «Романтики заявляли, что каждый индивидуум представляет собой уникальное сочетание человеческих качеств и что он должен стремиться к выражению своей уникальности в собственном образе жизни так же, как художник выражает себя в своем творчестве. Романтики считают человеческую индивидуальность священной не потому, что ее обладатель наделен влиянием или властью, а потому, что она неповторима… [Они] видят в каждом человеке кого-то другого, по сложности схожего с садом, полным растений, и озером, полным рыб, а в каждом растении и каждой рыбе заключен еще один сад и еще одно озеро».
Так же, как романтиков, великих руководителей зачаровывает индивидуальность отдельных людей и присущие ей едва уловимые различия – например, почему у Джеффри не вызывает энтузиазма неопределенная просьба, но воодушевляет конкретная задача. Эти тонкие оттенки уникальности, которые могут быть невидимыми для одних и вызывать чувство разочарования у других, великому руководителю кажутся такими же ясными и удивительными, как многоцветие радуги. Они не могут игнорировать их.
В связи с этим возникает вопрос: можно ли научиться использовать уникальные особенности человека или это врожденный талант? И то, и другое отчасти верно. Как все великие руководители, Мишель Миллер обладает исключительной способностью замечать уникальный стиль работы, потребности и желания каждого из своих подчиненных. Рассказывая о Мишель, я выбрал в качестве примера истории Джеффри и Дженоа, за время пребывания в магазине я увидел ее глазами многих других сотрудников и услышал множество описаний окружающих ее людей, не уступающих по своей жизненности и точности описаниям из романов Диккенса. Мишель способна выявить и использовать уникальные качества не только сорока или пятидесяти ее непосредственных подчиненных, но и гораздо большего числа работников.
Если, как я говорил в предыдущей главе, наставнический инстинкт является первым талантом, который необходим великим руководителям, то второй – это умение воспринимать индивидуальные различия. В конце концов, если вы не способны увидеть уникальные черты человека, вам будет невероятно сложно их использовать.
Как можно определить, обладаете ли вы (или кто-то другой) хотя бы отчасти этим талантом? Самый простой способ – это задать себе следующие вопросы:
