* * *

Путь в лабиринте запутан и устлан костями жертв.

Ответ Сура не заставил себя долго ждать. Финансист и он же директор фонда инноваций прислал короткое сообщение:

- На основании присланного тобой плана готовлю рыбу представления новой компании в департамент финансов и налогов. Структура организации ясна. Мне нужен твой совет по графическому изображению корпоративного развития: будем ставить ключевые точки и не соединять их или обойдёмся диаграммой причинно-следственной связи - горизонтальной ёлочкой Ищикавы?

Довольный тем, что его партнёр не пустился в оценки или обсуждение плана и сразу приступил к делу, Миро быстро набросал свои идеи:

- Считаю, что диаграмма несоединяемых ключевых точек хороша при девелоперском проекте, но не в структуре, олицетворяющей собой организованный поток больших данных. Хаотический наплыв решений в ключевые элементы управления большими клиническими данными уже привёл к трудностям восприятия этих инструментов и подорвал репутацию многих игроков этого суб-сегмента рынка. "Ёлочка" Ищикавы лично у меня негативно ассоциируется с проектами "совершенствования процессов" в ретрофитных организациях. Допускать подобные ассоциации в нашем случае нельзя, а посему мне больше импонирует в качестве графического изображения дорожная карта.

Дальнейшая переписка начала напоминать обычную "сказку про белого бычка", когда попытки финансистов залезть в операционную работу заканчиваются эмоциональным апофеозом: либо убивающим эффективность организационным компромиссом, либо личностным конфликтом и серьёзным испытанием отношений между партнёрами. В нашем случае это был второй вариант и беседа по 3D-каналу развивалась следующим образом. Начал Сура:

- Ну ты понимаешь же, что мои клиенты готовы инвестировать в нашу фирму, если все операционные детали им понятны и логика развития компании ясна.

Поймав выжидающий взгляд Миро, он продолжил:

- Я могу предположить, что дорожная карта корпоративного развития должна включать все необходимые фазы, которые следует учитывать при составлении бизнес-плана.

- Элементы предварительной фазы ты можешь выделить из описания технологии, структуры руководства и распределения капитала.

- Это понятно. Сложности возникают при описании процессов в формулировках менеджмента проектом. Например, как сформулировать критические требования к СМК и её целевым аудиториям? Какие неописанные в плане альтернативы нашим решениям существуют? Вот ещё: технические рекомендации при запуске программ!

Миро промолчал минуту, две... и ласково, с позитивной интонацией как бы предложил:

- Пошёл ты на хер Сура. А?

У Суры запотели очки. Казалось, что его глаза упёрлись изнутри в стёкла. Стало прохладнее, потому что климат-контроль погнал больше холодного воздуха. Миро вежливо продолжал.

- Я собираюсь валидировать все системы, они пройдут тестирование на приемлемость для пользователя и другие необходимые для регуляторных органов протоколы. Но всё это будет только для аудиторов и налоговых контролёров. Избавь меня, пожалуйста, от создания идиотских документов, имеющих только одну цель: менеджмент менеджмента.

- Что ты имеешь в виду, когда с таким апломбом произносишь "менеджмент менеджмента", мой выздоравливающий друг?

- Ты знаешь моё правило "нужности" НеКОМУ: я не исправляю каждое несоответствие - я меняю процесс так, чтобы их не было в будущем. Это экономит ресурсы. Так же я отношусь с процессам, которые генерируют и мультиплицируют услуги консультантов. Это не мой бизнес - я не настроен открывать кормушку для внешних агентов для решения моих внутренних проблем. Другое дело для клиентов - тут пожалуйста. Поэтому, как только я вижу, что появляются консультантские петли услуг типа планирования планирования, приоритизации критических факторов, выработки и валидации её инструментов, прочая чушь, - я начинаю выходить из себя. И ты знаешь почему.

- Знаю. Это пустая трата ресурсов.

- Поэтому в нашей заявке ограничься, пожалуйста, минимальными данными для друзей и инвесторов, а для контролёров используй "грибную стратегию". Помнишь такую?

- Помню. Держи аудитора в темноте и корми дерьмом...

* * *

7. Дорожная карта и структура распределения собственности компании.

ВеКаВиДа достигнет в течение первого года оборота в экв. ххх млн. долл. США за счёт широкого перечня услуг и передовых технологий управления данными своей клиентской базы ведущих компаний - аутсорсеров НИР в фарминдустрии. ВеКаВиДа управляется двумя первичными партнёрами, каждый из которых привносит чрезвычайно важный вклад в виде экспертизы и опыта, которые позволяют партнёрам-

инвесторам успешно контролировать положение дел в венчурным предприятии. После завершения перевода активов партнёрского КИО в ВеКаВиДа, первая будет владеть 60% акционерного капитала. Оставшиеся 40% останутся у партнёрского финансового фонда.

ВеКаВиДа имеет намерение продолжать свой бизнес. Тем не менее, если менеджмент почувствует, что наилучшим путём развития торговой марки и доли на рынке будет продажа собственности большей организации, то предпочтение будет отдано тем предложениям, которые будут включать наиболее выгодные условия владельцам и инвесторам фирмы. Как показано финансовом прогнозе, чистая суммарная прибыль бизнеса ВеКаВиДа потенциально достигнет ххх млн. долл. США. В ЗАО все владельцы будут ежегодно вознаграждаться в соответствии с их долей собственности. Если кто-то из них захочет продать свою долю в фирме, этот запрос будет реализован в соответствии со стандартной практикой, принятой в организации на момент такого запроса.

* * *

"Риск появляется там, где отсутствует знание."

У. Баффетт

С середины десятых годов 21-го века управление рисками стало обязательным элементом систем обеспечения качества компаний, работающих в сфере фармацевтики и медоборудования. И здесь проявилась разница в подходах у ретрофитов и инноваторов. Последние запустили специальное программное обеспечение риск-менеджмента или интегрировали в дигитальную платформу так называемого мастер-файла треннинга. Традиционные КИО просто переделали свои СОПы и добавили несколько панелей мониторинга параметров риска.

Интересно, что при этом совершенно не учитывалась терминология, выработанная за много лет страхования рисков, что сделало невозможным интегрирование управление рисками в фарминдустрии с требованиями индустрии страхования. И если в программном обеспечении инноваторов всегда существует опция адаптации необходимой терминологии, то в системах управления качеством ретрофитов такой возможности нет. Именно из-за доминирующего положения КИО-ретрофитов страхование рисков в аутсорсинге не стало одним из инструментов повышения эффективности НИР в фарминдустрии. Время диктует масштабное изменение ландшафта этого сегмента рынка. В качестве первого шага в изложенной в этом плане одной из бизнес-моделей ВеКаВиДа вежливо просит одну из ведущих КИО слегка потесниться в стратегическом партнёрстве с крупным аутсорсером НИР. В других бизнес-моделях такого партнёрства с КИО нет. Бизнес-план Б куда более агрессивен и предполагает более радикальное изменение доли рынка в сегменте. Именно поэтому Миро считал, что наименьшими рисками обладала версия А бизнес-плана, которая изложена в этой статье.

* * *

8. Управление рисками и вежливо-предупредительные решения.

8.1. Альтернативные имеющимся у ВеКаВиДа решения КД: основа стратегического лидерства новой компании - в стратегических партнёрствах для достижения синергии баз данных биомаркеров с более крупными фармфирмами и КИО в условиях волатильности среды консолидирующегося сегмента рынка аутсорсинга.