Начальство – это не должность в штатном расписании и не «функция». Это конкретные люди, которые имеют право выполнять работу теми методами, которыми владеют лучше всего. Долг подчиненного наблюдать за руководством, анализировать особенности его работы и приспособиться к тому, что делает начальника наиболее эффективным. В этом, по сути, секрет «управления» начальником.
То же самое касается ваших коллег. Каждый практикует свои приемы, и они могут отличаться от ваших. И каждый имеет право работать по-своему. Важно, добиваются ли люди успеха и каковы их ценности. Что касается достижения результатов, очевидно, что каждый делает это по-своему. Первый ключ к эффективности – понять людей, с которыми вы сотрудничаете и от которых зависите, чтобы использовать их сильные стороны, подходы к работе и ценности. Ведь отношения на рабочем месте в равной мере определяются как самой работой, так и выполняющими ее людьми.
Вторая составляющая ответственности за отношения – это ответственность за коммуникации. Приступая к работе с какой-либо организацией, любой консультант (я в том числе) в первую очередь старается узнать обо всех личных конфликтах. Большинство из них возникает потому, что люди не знают, чем занимаются другие и каким образом они выполняют свою работу, какой вклад пытаются внести и каких результатов ожидают. Причина в том, что они никогда этим не интересовались и, соответственно, никто им об этом не рассказывал.
Если люди не спрашивают об этом, это не значит, что им не хватает сообразительности, просто так сложилось исторически. До недавнего времени не было необходимости знать такие вещи. В средневековом городе люди, жившие в одном районе, занимались одним и тем же ремеслом. В деревне, как только сходил снег, все выходили в поле и сеяли одни и те же растения. Те немногие, кто занимался чем-то «необычным», трудились в одиночестве, и поэтому у них не было нужды рассказывать кому-либо о своих делах.
Сегодня подавляющее большинство людей работает в окружении себе подобных, и у всех – разные задачи и обязанности. Вице-президент по маркетингу может иметь опыт продаж и хорошо разбираться в этой области, не имея никакого представления о том, чем никогда не занимался, например о ценообразовании, рекламе, упаковке и так далее. Поэтому люди, работающие в соответствующих сферах, должны помочь вице-президенту по маркетингу понять, что, зачем и как они пытаются делать и каких результатов можно ожидать.
Если вице-президент по маркетингу не понимает, что делают специалисты, в этом преимущественно их вина, а не его. Они сами не донесли до вице-президента необходимую информацию. С другой стороны, вице-президент по маркетингу должен добиться, чтобы все его коллеги понимали, как он подходит к решению маркетинговых задач: каковы его цели, как он работает и каких результатов ожидает от себя и от каждого из сотрудников.
Даже те, кто понимает, как важно брать на себя ответственность за отношения, часто недостаточно общаются со своими сослуживцами, боясь, что их посчитают бесцеремонными, любопытными или глупыми. Они не правы. Если кто-то подойдет к своему коллеге и скажет «Мне хорошо удается то-то. Я работаю так-то. Мои ценности такие-то. Я хочу внести такой-то вклад, и от меня можно ожидать таких-то результатов», то неизменно услышит следующий ответ: «Спасибо за информацию. А почему вы не рассказали мне об этом раньше?»
По своему опыту могу сказать, что, если спрашивают «Что мне следует знать о ваших сильных сторонах, как вы работаете, каковы ваши ценности и предполагаемый вклад?», то реакция всегда, без исключения, оказывается одинаковой. Работнику интеллектуального труда следует задавать эти вопросы всем, с кем он работает, не важно, идет ли речь о подчиненном, начальнике, коллеге или члене команды. Во всех случаях реакция будет одинаковой: «Хороший вопрос. А почему вы не спросили меня об этом раньше?»
В наше время организации строятся не на силе, а на доверии. Наличие доверия между людьми не обязательно означает, что они друг другу нравятся. Доверие означает взаимопонимание. Брать на себя ответственность за отношения с другими людьми совершенно необходимо. Это ваш долг. Будь человек сотрудником организации, консультантом, поставщиком или дистрибьютором, он несет такую ответственность перед всеми, с кем сотрудничает: как перед теми, от работы которых зависит он сам, так и перед теми, кто, в свою очередь, зависит от его работы.
Вторая половина жизни
Когда работа для большинства людей означала ручной труд, не было необходимости задумываться о второй половине жизни. Человек просто продолжал заниматься тем, что делал всегда. Если он выдерживал 40 лет тяжелейшего труда на мельнице или железной дороге, то был рад прожить остаток жизни, не делая ничего. Сегодня труд по большей части связан со знаниями, и оставаясь в строю 40 лет, интеллектуальный работник не чувствует себя изношенным физически – ему просто становится скучно.
Мы часто слышим о «кризисе среднего возраста» у руководителя. Обычно за этим стоит скука. К 45 годам карьера большинства менеджеров достигает своего пика, и они отлично это понимают. Занимаясь на протяжении 20 лет практически одним и тем же, они отлично справляются с работой. Но они не делают для себя открытий, не видят перед собой дерзких задач, не чувствуют, что вносят вклад, и не получают удовлетворения. Тем не менее они в состоянии трудиться еще лет 20, если не 25. Вот почему управление своей жизнью все чаще ведет человека к новой карьере.
Существует три способа построения новой карьеры. Первый – собственно взять и начать. Часто для этого бывает достаточно сменить тип организации. Например, финансовый контролер крупной корпорации может устроиться на работу в больницу среднего размера. Но все больше людей меняет направление своей профессиональной деятельности коренным образом. К примеру, руководитель предприятия или чиновник в 45 лет становится священником, а менеджер среднего звена, прослуживший в компании 20 лет, получает юридическое образование и начинает работать адвокатом в небольшом городке.
Нередко можно наблюдать, что в пользу второй карьеры склоняются люди, не достигшие желаемых успехов на прежней работе. Они обладают профессиональными навыками и умеют работать, к тому же они нуждаются в обществе, особенно если дети уже выросли и улетели из семейного гнезда. Да и дополнительный доход для них не будет лишним. Но больше всего такие люди стремятся добиться чего-то.
Еще один способ подготовиться ко второй половине жизни – строить вторую карьеру параллельно с первой. Многие успешные и состоявшиеся профессионалы остаются на привычном месте в том или ином качестве на условиях полной или частичной занятости. Однако параллельно они находят занятие, например, в какой-нибудь некоммерческой организации и посвящают ему, скажем, десять часов в неделю. Они могут взять на себя исполнение административных функций в своей церкви или возглавить местную организацию девочек-скаутов. Могут открыть приют для обездоленных женщин, пойти работать в местную детскую библиотеку, войти в школьный попечительский совет и так далее.
Наконец, есть социальное предпринимательство. Как правило, к нему обращаются люди с очень успешной первой карьерой. Они любят свою работу, но она уже не так увлекает их. Во многих случаях они продолжают заниматься своим делом, но уделяют ему все меньше времени, а параллельно начинают другое дело, как правило, в некоммерческой сфере. Мой друг Боб Бафорд, например, создал весьма успешную телевизионную компанию, которой управляет до сих пор. Однако помимо этого он основал успешную некоммерческую организацию по работе с протестантскими церквями и занимается созданием еще одной – для обучения социальных предпринимателей управлению некоммерческими организациями параллельно с ведением основного бизнеса.
Людей, которые управляют второй половиной жизни, вероятно, меньшинство. Большинство, как правило, «уходит в отставку, не покидая рабочего места» в ожидании фактического выхода на пенсию. Однако именно среди этого меньшинства – мужчин и женщин, которые видят в продолжительной трудовой жизни возможность развиваться и приносить пользу обществу, – появляются настоящие лидеры и образцы для подражания.
