В данном случае цифры – тоже не самое главное. На первый взгляд может показаться, что вторая церковь развивается медленнее, однако по сравнению с первой ей удается удержать в своих рядах гораздо больше новых прихожан. Иными словами, развитие второй церкви имеет более прочную основу. Дело тут не в теологии. По крайней мере не это самое важное. Все дело в ценностях. Во время публичных дебатов один пастор заявил: «Если вы не придете в церковь, то никогда не найдете врата в царствие небесное». «Нет, – возразил другой. – Пока вы не начнете искать эти врата, вы не станете членом церкви».

У организаций, как и у людей, тоже есть ценности. Человек сможет работать в организации эффективно, если его ценности совместимы с ценностями организации. Им не обязательно быть одинаковыми, однако они должны быть достаточно близкими, чтобы сосуществовать. В противном случае человек не только будет разочарован, но и не сможет добиваться результатов.

Сильные стороны и стиль работы человека редко исключают друг друга, скорее дополняют. Но иногда происходит конфликт между личностными ценностями и сильными сторонами. Дело, которое человек выполняет хорошо – даже очень хорошо и успешно, – может не соответствовать его системе ценностей. В этом случае, вероятно, не стоит посвящать ему жизнь (или значительную ее часть).

Поделюсь личным опытом. Много лет назад я тоже оказался перед выбором между ценностями и работой, которая мне хорошо удавалась. В середине 1930-х гг. я был молодым специалистом инвестиционного банка в Лондоне и успешно справлялся с работой, вполне соответствовавшей моим сильным сторонам. При этом я не представлял себе, что способен принести пользу в роли управляющего активами. Главной моей ценностью были люди, и меня нисколько не прельщала перспектива быть самым богатым человеком на кладбище. Не имея ни денег, ни вариантов перехода на другую работу и несмотря на продолжавшуюся в то время Великую депрессию, я уволился. И это решение было правильным. Иными словами, главным ориентиром в жизни всегда должны быть ценности.

Немногие люди уже в раннем детстве знают, кем они станут. Например, математики, музыканты и повара, как правило, проявляют свои склонности уже в четыре – пять лет. Профессию врача обычно выбирают в подростковом возрасте, если не раньше. Однако у большинства, особенно у людей одаренных, представление о своем месте в жизни складывается ближе к тридцати годам. К этому времени человеку пора знать ответы на три вопроса: «Каковы мои сильные стороны?», «Как я работаю?» и «Каковы мои ценности?». И тогда он может решить, где его место.

Точнее, человеку следует понять, что ему решительно не подходит. Тот, кто осознал, что не может работать в крупной организации, должен научиться отказываться от такой работы. Тот, кто понял, что не способен принимать решения, должен научиться отказываться от должностей, требующих такой ответственности. Так, генералу Паттону (хотя он сам, вероятно, этого не усвоил) надо было суметь отказаться от самостоятельного командования.

Не менее важно то, что знание ответа на эти вопросы помогает правильно реагировать на возможности, на предложения или назначения: «Да, я займусь этой работой, однако буду выполнять ее так-то и организовать ее нужно так-то. Вот таких-то результатов и в такой-то срок вы можете от меня ожидать, поскольку я способен именно на это».

Успешную карьеру не планируют. Она складывается, когда люди подготовлены к благоприятным возможностям, так как знают свои сильные стороны, методы работы и ценности. Правильное понимание себя способно превратить человека – трудолюбивого и компетентного – в незаурядного профессионала. В противном случае он может так и остаться незамеченным.

На протяжении веков большинству людей не приходилось задумываться над этим вопросом. Человеку говорили, что нужно делать, и стоящие перед ним задачи были продиктованы либо самой работой – как в случае крестьянина или ремесленника, – либо хозяином или хозяйкой, как в случае домашней прислуги. До недавнего времени считалось само собой разумеющимся, что большинство людей являются подчиненными и выполняют то, что им скажут. Даже в 1950–1960-е гг. новые интеллектуальные работники (так называемые «люди организации») рассчитывали, что планированием их карьеры будет заниматься служба по работе с персоналом.

В конце 1960-х гг. у людей пропало желание работать по чужой указке. Молодые мужчины и женщины стали спрашивать себя: «А чем хочу заниматься я?» И, пытаясь ответить на этот вопрос, они сочли, что наибольшую пользу могут принести, «занимаясь своим делом». Однако их вывод был таким же неверным, как и у «людей организации». Немногие из тех, кто рассчитывал реализовать себя, преуспеть и приносить пользу обществу, занимаясь своим делом, достигли хотя бы одной из желаемых целей.

Тем не менее возврат к старому подходу – действовать в соответствии с указаниями других – стал невозможным. Интеллектуальным работникам особенно важно искать ответ на вопрос, который не принято было задавать прежде: «Каким должен быть мой вклад?» Чтобы понять это, необходимо ответить еще на три вопроса: «Чего требует ситуация?», «Как с учетом моих сильных сторон, особенностей работы и ценностей я могу принести больше всего пользы?» и, наконец, «Каких результатов необходимо достигнуть, чтобы изменить ситуацию к лучшему?».

Возьмем случай с вновь назначенным администратором большой и престижной больницы, репутация которой в течение 30 лет неуклонно ухудшалась. Новый руководитель решил, что его задача – за два года добиться высокого стандарта работы по одному важному направлению. В качестве объекта преобразований он выбрал отделение неотложной помощи – это крупное подразделение было у всех на виду, и дела в нем были сильно запущены. Он поставил цель, чтобы время с момента поступления пациента до его осмотра квалифицированной медсестрой составляло не более одной минуты. За 12 месяцев отделение неотложной помощи стало эталоном для всех американских больниц, а еще за два года удалось преобразовать все учреждение в целом.

Этот пример показывает, что редко имеет смысл заглядывать далеко вперед. Как правило, планировать стоит на срок, не превышающий полутора лет, и задачи при этом должны быть достаточно четкие и конкретные. Поэтому в большинстве случаев нужно подумать: «В чем и как я смогу достичь значимых результатов в ближайшие полтора года?» Отвечая на этот вопрос, необходимо учесть несколько важных моментов. Во-первых, задача должна требовать напряжения сил. Но в то же время она должна быть достижимой. Стремление к неосуществимой или осуществимой лишь в исключительных обстоятельствах цели говорит скорее о глупости, чем об упорстве. Во-вторых, результаты должны быть значимыми. Наконец, результаты должны быть видимыми и по возможности измеримыми. Исходя из этого, можно составлять план действий: что нужно сделать, когда и с чего начать и какие цели и сроки поставить.

Очень немногие работают и достигают результатов самостоятельно – лишь редкие великие художники, ученые и спортсмены. Большинство людей работает в коллективе и эффективны в совместной деятельности. Это верно как для сотрудников организаций, так и для независимых специалистов. Управление собственной жизнью требует принятия ответственности за отношения с другими и подразумевает следующие два момента.

Прежде всего необходимо осознать, что другие люди – такие же личности, как и вы. И они упорно отстаивают право вести себя как человеческие существа. Это означает, что у них тоже есть свои сильные стороны, собственные способы работы и ценности. Поэтому, чтобы быть эффективными, вам необходимо знать сильные стороны, стиль работы и ценности ваших коллег.

Хотя это кажется очевидным, очень немногие уделяют этому должное внимание. Нередко можно столкнуться со следующей ситуацией. Человек привык составлять отчеты в письменной форме, поскольку на первой работе его начальник лучше воспринимал информацию визуально. Даже если следующий босс лучше воспринимает информацию на слух, человек все равно продолжает готовить письменные отчеты, и это, естественно, не дает никаких результатов. Начальник неизбежно посчитает такого сотрудника глупым, некомпетентным и ленивым, и того постигнет неудача. Однако сотрудник сможет избежать подобной ситуации, если попробует проанализировать индивидуальные особенности нового руководителя и разберется, как работает именно этот человек.