Один мой знакомый, сумевший превратить заурядный семейный бизнес в ведущую компанию в своей отрасли, относился к категории людей, которые учатся в процессе говорения. У него была привычка раз в неделю вызывать к себе весь высший руководящий состав и по два – три часа выступать перед ними. Он поднимал различные стратегические проблемы и анализировал по три возможных подхода к решению каждой. Он редко просил своих коллег комментировать сказанное или задавать вопросы; ему просто нужны были слушатели, перед которыми он мог выговориться. Так он учился. Хотя этот случай достаточно экстравагантен, подобный способ учиться не столь уж необычен. Его практикуют адвокаты, успешно защищающие своих клиентов в суде, и многие врачи-диагносты (а также я сам).

Понять, как вы учитесь, – самая простая из всех важных задач самопознания. Когда я спрашиваю людей «Как вы учитесь?», большинство дает ответ немедленно. Однако на вопрос: «Действуете ли вы с учетом того, что знаете о своих особенностях?» – лишь немногие отвечают утвердительно. А между тем действовать на основании этих знаний очень важно для достижения результата; точнее, действие, не основанное на их знании, обрекает человека на неэффективность.

«Как я работаю?» и «Как я учусь?» – эти вопросы нужно задать себе в первую очередь. Однако на этом нельзя останавливаться. Чтобы эффективно управлять своей жизнью, нужно также спросить себя: «Работаю ли я лучше вместе с другими или когда я один?» Если вы хорошо работаете с людьми, следует спросить: «При какой форме отношений?»

Некоторые люди работают лучше, будучи подчиненными. Яркий пример тому – генерал Джордж Паттон, американский герой Второй мировой войны. Паттон командовал корпусом, однако, когда его предложили повысить, генерал Джордж Маршалл, начальник штаба американских вооруженных сил, которому, возможно, лучше всех за всю историю США удавалось подбирать кадры, сказал: «Паттон – лучший подчиненный за всю историю американской армии, но командующим он будет худшим».

Одни наиболее продуктивны при работе в команде. Другие успешнее справляются с работой в одиночестве. Кто-то может стать замечательным консультантом и наставником, а кто-то просто не способен учить других.

Еще один важный вопрос: «Когда я добиваюсь лучших результатов: принимая решения или давая советы?» Многие люди – отличные советчики, но не способны взять на себя груз ответственности за принятие решений. Другим, наоборот, нужен советчик, который заставит их думать; получив подобную поддержку, они быстро, уверенно и смело принимают решения и действуют в соответствии с ними.

К слову сказать, это объясняет, почему второе лицо организации, став первым, часто терпит неудачу. Высшая должность требует умения принимать решения. Его заместителем, как правило, становится человек, выбранный руководителем из числа тех, кому он доверяет, и в этом качестве второе лицо не имеет себе равных. Однако, попав на место первого, прирожденный консультант терпит неудачу. Он знает, каким должно быть решение, но не может взять на себя ответственность за его принятие.

Есть еще ряд важных вопросов, в которых нужно разобраться: «Хорошо ли я справляюсь с работой в стрессовой ситуации или мне нужны четко структурированные и предсказуемые условия?», «В какой организации я работаю лучше: в большой или маленькой?». Мало кто одинаково хорошо работает в разных условиях. Я постоянно встречаю людей, добившихся значительных успехов в крупных организациях и совершенно потерявшихся в небольших компаниях. Возможна и обратная ситуация.

Вывод очевиден, и не грех повторить его. Не пытайтесь изменить себя – это едва ли удастся. Но делайте все возможное, чтобы совершенствовать свои приемы работы. И старайтесь не браться за дела, которые вам не по плечу.

Чтобы научиться управлять своей жизнью, нужно, наконец, спросить себя: «Каковы мои ценности?» В данном случае речь идет не об этике – с точки зрения этики правила одинаковы для всех, и проверить их очень просто. Я называю это тестом с зеркалом.

В начале века самым уважаемым дипломатом всех великих держав был посол Германии в Лондоне. Он был рожден для великих дел – как минимум стать министром иностранных дел своей страны, а то и федеральным канцлером. Однако в 1906 г. он неожиданно ушел в отставку, отказавшись председательствовать на обеде, устроенном дипломатическим корпусом в честь короля Эдварда VII. Король был известным дамским угодником и недвусмысленно дал понять, какого рода обеда он ожидает. Говорят, посол сказал: «Когда я утром буду бриться, я не хочу увидеть в зеркале сводника».

В этом суть теста с зеркалом. Этика требует, чтобы вы задали себе вопрос: «Какого человека я хочу увидеть утром в зеркале?» Если поведение допустимо с точки зрения этики в одной организации или ситуации, оно этично и в другой. Но этика – только часть системы ценностей, особенно когда речь идет о системе ценностей организации.

Работа в организации, ценности которой неприемлемы или несовместимы с ценностями самого человека, обрекает его на разочарования и неэффективность.

Возьмем, к примеру, историю женщины – успешного руководителя службы персонала, чью фирму поглотила более крупная компания. После слияния ее повысили, поручив заниматься подбором людей на руководящие должности. Женщина была глубоко убеждена, что на подобные позиции нужно продвигать сотрудников самой компании, а приглашать людей со стороны следует, только исчерпав собственные ресурсы. А в новой компании считалось, что в первую очередь нужно искать варианты вне организации, «чтобы обеспечить приток свежих сил». По своему опыту могу сказать, что оба подхода заслуживают внимания и в идеале лучше всего сочетать их. Однако в своей основе эти подходы несовместимы – не с точки зрения стратегии, а с точки зрения ценностей. Они отражают различные взгляды на отношения между организацией и людьми, на ответственность организации за своих сотрудников и за их профессиональное развитие; а также различные представления о вкладе человека в предприятие. Через несколько лет разочарований женщине пришлось уволиться на очень невыгодных для нее условиях. Ее ценности и ценности организации оказались просто несовместимыми.

Еще один пример. Фармацевтическая компания должна решить, добиваться ей результатов путем небольших улучшений или посредством эпизодических рискованных и затратных прорывов. Этот вопрос касается не только экономики. В конечном итоге обе стратегии могут привести к сходным финансовым результатам. По сути, речь идет о конфликте между двумя различными системами ценностей. В одном случае компания видит свою задачу в помощи врачам в той работе, которую они уже делают, в другом – система ценностей ориентирована на научные открытия.

Должна ли компания стремиться к достижению краткосрочных результатов или ориентироваться на долгосрочные цели – тоже вопрос ценностей. Специалисты по финансовому анализу считают, что предприятия могут работать в двух направлениях одновременно. Как это делать, знают успешные предприниматели. Конечно, каждая компания должна получать результаты уже в краткосрочной перспективе. Однако при всяком конфликте между краткосрочными результатами и долгосрочным ростом каждая компания определяет свои собственные приоритеты. Это не просто экономическое противоречие. Это конфликт ценностей относительно функций бизнеса и ответственности руководства.

Конфликты ценностей не сводятся к сфере бизнеса. Одна из самых быстро развивающихся пасторских церквей в Соединенных Штатах измеряет свой успех численностью новых прихожан, которая, по мнению руководства церкви, имеет большое значение. Главное, чтобы люди пришли в церковь, а уж Бог поможет всем или по крайней мере большинству удовлетворить свои духовные потребности. Другая пасторская церковь – евангелистская – уверена, что самое главное – это духовный рост человека, и старается ограждать себя от новых прихожан, не готовых активно включиться в ее духовную жизнь.