Мы планируем, как будет развиваться компания, что нужно сделать, какие новые продукты ввести, как выходить на новые рынки, где находить партнеров.
Вследствие делегирования появляются руководители отделов. Система разрастается. Продажи растут. Но при этом падает прибыльность. Не всегда, но часто.
Если раньше большинство сделок заключал сам владелец и делал это эффективно, выбивая максимальную прибыль, то на данном этапе продают наемные сотрудники. Рост продаж есть, а прибыльность каждой сделки падает.
Чтобы перейти на этап зрелости, нужно сделать очень страшную вещь – «уволить» владельца, то есть самого себя. Это не значит, что вы больше ни в чем не участвуете, но уходите от рутинной работы и занимаетесь стратегическим управлением.
Если этого не сделать, к сожалению, владелец становится самым слабым звеном в компании и начинает ее разрушать.
Когда владелец играет слишком большую роль в своей компании, он тормозит ее развитие.
Почему? Потому что его время и энергия ограничены, он не может успевать все. И перейти на следующий этап не получается.
Именно поэтому нужны помощники. Например, исполнительный директор, который руководит текущей деятельностью.
Уровни при построении бизнеса
Уровень 1. Типичная ситуация – когда человек работает где-то и думает, что он откроет фирму, начнет делать то же самое самостоятельно и заработает кучу денег. Это путь технаря.
Уровень 2. Технарь пытается стать менеджером и управлять проектами в своем бизнесе. Получается, как правило, плохо. Потому что человек всю жизнь занимался «ручным» трудом и вдруг стал управлять. А это требует совершенно других навыков.
Уровень 3. Генеральный директор. Ему обычно подчиняются менеджеры всех отделов, которыми он управляет.
Уровень 4. Архитектор. Здесь две основные роли, которые должны выполнять разные люди: стратегическое развитие компании и развитие технологий. То есть присутствуют стратегия и тактика. Один человек не способен одновременно заниматься тем и другим.
Уровень 5. Инвестор. Это уровень, когда вы смотрите на бизнес как на черный ящик, в который что-то вкладываете, а на выходе получаете определенный результат. Инвестор не должен лезть в технические вещи. Его задача – оценивать риски и думать, вложить свои деньги во что-то или нет.
Когда вы с этим разберетесь и у вас все заработает, необходимо внедрить две линейки роста.
Первая – техническая. Люди должны знать, что придут в роли младшего технаря, затем смогут перейти на уровень повыше и т. д. Посмотрите на любую крупную консалтинговую компанию: есть младший партнер, партнер, старший партнер, стажеры.
И параллельно существует другая линейка роста – управленческая. Она не пересекается с технической. Технарей не нужно продвигать на роль управленцев, а управленцев – на роль технарей.
Как думать о стратегии
Начинать лучше с системы контроля и отчетности. Представьте себя и ваш бизнес. Когда речь идет о стратегии, в отношении бизнеса вы должны быть ближе к стороне директоров, инвесторов, архитекторов.
Нужно говорить о бизнесе «я и он» или «я по отношению к нему», но ни в коем случае не «я в нем». Как только вы закапываетесь в детали, падаете на уровень менеджеров и технарей, которые смотрят изнутри «коробочки».
Как только речь заходит о стратегии, смотрите на все сверху. Вы должны понимать: бизнес – это машинка для производства денег. Только с такой позиции нужно думать о стратегии и целях.
Относясь к бизнесу как к «коробочке» по производству денег, вы смотрите вокруг и осознаете три простые вещи:
✓ цель;
✓ видение;
✓ миссия.
Надо сформулировать в первую очередь для себя и суметь объяснить кому-то еще, зачем вам этот бизнес.
Например, бизнес – очередная ступенька в вашем развитии или просто дойная корова. Определите цель, от нее многое зависит.
Если цель звучит: «Я люблю программировать и поэтому создаю программистскую компанию» – очень плохо. Это не цель человека, который смотрит на бизнес стратегически и двигает его вперед.
Конкретнее: «Хочу заработать миллион долларов и увеличить благосостояние в 15 раз». Главное, чтобы цель была количественной и предпринимательской. Желательно фигурирование денег.
Второй вопрос – видение. Что это такое? Подумайте, как будете выглядеть вы, рынок и ваша компания через 5–10–20 лет?
Это правильный психологический прием – ассоциировать цель с какими-то видимыми и материальными характеристиками. Например, вы четко видите, что будете вести бизнес в красивом кирпичном здании и подъезжать к нему на BMW. И чтобы рядом росли сосны, был свежий воздух и обязательно – море и солнце.
Дальше можно описать, что внутри здания установлены мощнейшие и уникальнейшие сервера или работает инновационное производство. Рынок при этом молится на вас, вы упоминаетесь в Интернете и т. д.
Миссия – ответ на вопрос, чьи проблемы вы решите или кому и чем поможете.
Например, вы помогаете людям стать лучше, богаче, круче, здоровее, стройнее, создать семью и т. д. Вы должны уметь ответить на вопрос простым предложением. Сформулируйте, какую пользу обществу, миру, людям, клиенту несет ваша «коробочка» по производству денег.
Пока вы не ответили на этот простой вопрос, не сможете объяснить, в чем суть вашего бизнеса. Непонятно, на каком рынке вы работаете и какие услуги предоставляете.
Можно перефразировать: миссия – это кому и какое счастье вы приносите. Она может быть озвучена публично. У больших компаний это часть политики.
Озвучить миссию – хороший тон. Потому что тот, кто ее видит, понимает, каким бизнесом вы занимаетесь. Миссия может звучать так: «Мы помогаем западным странам быть обеспеченными энергоресурсами каждый день в течение ближайших 10 лет». Неплохая миссия для ряда российских компаний.
Как говорил кот в сказке про Алису: «Какая разница, в какую сторону идти, если все равно, где надо оказаться?» Именно поэтому вам важно знать, куда вы держите путь.
Тем, кто ходит на тренинги по MBA, дают шаблоны текстов миссий. Кто-то поступает по-умному и прописывает собственную миссию, но многие действуют по шаблону.
Они пишут: «Наша компания на рынке таком-то решает проблемы таких-то клиентов за счет того-то». Формально они поступили правильно – объяснили миссию. С другой стороны, если сформулировать миссию так, чтобы она отличалась от остальных, но была конкретной и понятной, можно сразу «убить кучу зайцев».
«Мы делаем [таких-то людей] [круче]» – фраза утрированная. Ваша задача – вставить в шаблон описание людей. Можно расписывать это на более серьезном языке, как в примере выше.
Самые лучшие варианты обычно придумываются за первые 5 минут. Записывайте все, что приходит в голову. Также важно, чтобы миссия была понятна всем участникам вашего рынка.
Можно составить миссию, которую вы будете проговаривать для своих сотрудников, и отдельно – для внешнего рынка, клиентов.
Один гигант в свое время имел такую миссию: «Компьютер – в каждый дом». Идея звучит прекрасно, и компания много для этого сделала, но она не производила компьютеры, а разрабатывала программное обеспечение.
Однако они определили для себя важную миссию и стремились к великой цели. Добились ее и обеспечили себе огромный рынок. Компьютеры теперь действительно почти в каждом доме, а программное обеспечение для них разрабатывает именно эта фирма. Как вы уже догадались, речь о Microsoft.
Несмотря на то что бизнес должен быть машинкой для получения денег, нужно иметь стратегическое видение и знать, чего вы хотите. Иначе можно полжизни идти на вершину не той горы.
Еще необходимо разобраться с позиционированием: вы – номер один или нет?
