А как с этим работать?

Есть два пути: либо поставить все это дело (развитие конкурентной среды) под контроль, либо вообще забыть о том, что есть такое понятия (конкурентная среда) и работать как ни в чем не бывало.

Ведь нет, действительно, никакой конкурентной среды, а есть только ваша "ментальная карта". На которой, может быть, до того, как вы прочли эту главку, никакой конкурентной среды не значилось. И вы жили в полном неведении относительно нее, и прекрасно жили себе.

Впрочем, до меня у вас, очень вероятно, и ментальной карты-то не было.

Не знаю, насколько серьезно это выглядит, но я говорю о действительно важных вещах. Принимать какие-либо обстоятельства в расчет или не принимать, и сколько вариантов пове-дения иметь в этих обстоятельствах, если вы их все-таки принимаете, - это ваш выбор, ваше решение. Вы можете сказать: "Я выше этого" и в действительности оказаться "выше". Утвер-ждения "я живу в плотной конкурентной среде" и "конкурентная среда есть то, что никак меня не касается" - это два равно достоверных утверждения, просто из разных карт. Вопрос в том, если вы решили быть "выше", чтобы это было подлинное, "конгруэнтное" решение. Здесь нельзя наполовину.

А если вы хотите поставить все под контроль, то… вам, в первую очередь, нужно сказать себе: "Я - тот человек, который может поставить некоторую ситуацию под контроль". И запас-тись терпением. Потому что среда, как и всякая система, обладает большим запасом прочно-сти. Даже, я бы сказал, таким, что прямо воздействовать на нее бесполезно. Представьте себе теннисный мяч из упругой сетки - вот модель системы. Узлы сетки - это части системы. Если надавить - систему можно деформировать. Но стоит убрать давление - она восстанавливает-ся.

Чтобы изменить систему, следует воздействовать не на части ее, а на связи между час-тями. Пример? Представьте фирму. Менеджер по персоналу препятствует (как вы думаете, но это на вашей совести) вашей успешной работе. Вам хотелось бы работать непосредственно с директором. Что случится, если вы скажете МП "уйди, не мешай"? Правильно, система со-жмется и отбросит вас куда подальше. А что случится, если вы дадите директору объективные доказательства того, что МП препятствует его встречам с толковыми соискателями? Т.е. воз-действуете на связи в системе, м? Конечно, воздействовать нужно умеючи.

И еще - вы уверены, что хотите тратить на это силы и время? Я, скажем, долго занимал-ся этой работой (т.е. пытался создавать конкурентную среду), а каков, в итоге, результат? От-носительно сил потраченных - нулевой. Может, и была, конечно, польза. Только я не уверен, что стал бы этим заниматься сейчас. (Впрочем, а чем я сейчас занимаюсь?) Оказаться "выше" среды - эта работа тоже требует значительных усилий, между прочим. Но быстрее окупается.

Я, конечно, не был информирован о свойствах систем, как вы теперь. Если бы мне кто сказал, все бы было иначе. Или нет. Трудно сказать наверное.

Структура рекрутингового агентства очень проста. Во всяком случае, структура Агентства Персонала Dero. А других я, по правде говоря, и не знаю. А вы, если знаете, то поделитесь со мной, и я вас не забуду по гроб жизни.

Главный у нас - директор (это, пока что, я). И главные его задачи - организовать работу внутри агентства и представить агентство на рынке.

В реализации первого пункта директору помогают администратор (который ре-шает всяческие административные вопросы) и начальники отделов. Начальники отде-лов, само собой, "играющие тренеры".

Существует мнение, что директор агентства также должен быть "играющим тре-нером". Я полагаю, это мнение не является истинным. Кабы я сам выполнял заказы… откуда бы у меня взялось время на все остальное? И так-то, ни минуты, представьте, лишней. Я думаю, упомянутое требование к директорам рекрутинговых агентств (по-чему только их, кстати?) безосновательно и бессмысленно. Оно основано на заблужде-нии, будто, дескать, самолично закрывая вакансии, директор "чувствует" рынок и не теряет с ним контакта. Пустяки, право! Директору нужно знать, как работают его со-трудники, в первую очередь. Вот им-то как раз и следует не терять контакта с рынком. Что же касается чувств, этих тонких, едва уловимых веяний, которые могут вдруг, в одночасье изменить на рынке всю погоду, - они ведь не на заказах ловятся. Сколько директор может закрыть вакансий? Одну в два месяца, ну максимум две. Какую ин-формацию это даст ему о рынке? Случайную. Не-ет, так о рынке ничего толком не уз-наешь. Я предпочитаю часик-другой потусоваться в каком-нибудь кадровом клубе или свою тусовку собрать (собственно, и собираем). Вот там веяний… Некоторые директо-ра агентств плюют на такие тусовки - мол, на них заказов не получить. Ясно, не полу-чить! Заказы получать - на то есть сотрудники. А директора могут облегчить им эту ра-боту - во-первых, "удобряя почву"; во-вторых, собирая и разъясняя тенденции; в-третьих, оказывая помощь в планировании. Директор - голова, линейные менеджеры - плечи, сотрудники - руки. Это только в футболе руками играть нельзя.

Впрочем, был бы у меня самого директор… Не знаю, что было бы.

Вас, конечно, интересуют названия отделов. Ничего особенного: отдел по работе с компаниями, отдел по работе с соискателями и отдел развития технологий. Вот так, примерно.

Хотя на самом деле все не так. Или не совсем так. Во многом это упирается в сте-пень дифференциации работы. Когда-то, года четыре назад, шесть человек в агентстве вообще делали все: снимали телефонную трубку, проводили собеседование, встреча-лись с заказчиками. Нет, вру. Встречались с заказчиками те, кто получше выглядел, звонили им те, у кого дома была такая возможность. Собеседования проводили те, у кого нервы были крепче. То есть разделение труда было и тогда, по принципу "от каж-дого по способностям". Причем "способности" брались в чистом, не замутненном ни-каким образованием и навыками виде.

Позже, года три назад, в агентстве отчетливо выделялась группа продавцов или специалистов, работающих с заказчиками. Они, впрочем, делали и все остальное, толь-ко что не отвечали на телефонные звонки. Отчетливо наметилась профессиональная развилка: люди, работающие с заказчиками и люди, работающие с соискателями. И ди-ректор. Я уже тогда начал понимать, что развивать и совершенствовать сразу два на-выка - рекрутера и управленца - не получится, надо выбрать что-то одно. К тому же у меня была масса другой работы: разработка бланков отчетности, первые попытки пла-нирования, третья по счету компьютерная база данных, которой персонал упорно не хотел пользоваться… Ну, и так далее.

Пару лет назад я пришел к идее полной дифференциации. Почему и как это про-изошло, я подробно опишу в "Краткой Истории Dero", а вот в чем заключалась идея. Каждый занимается исключительно своим узким участком работы, почти как на кон-вейере. Консультанты работают с заказчиками - ищут заказы, оговаривают условия и координируют встречи с кандидатами; специалисты по подбору работают с соискате-лями - проводят собеседования, ведут компьютерный и прочий поиск; диспетчеры свя-зываются с соискателями и передают им информацию, полученную от консультантов. Пикантность состояла в том, что заказы в отделе подбора распределялись по кругу, то есть - поскольку "подборщиков" было меньше, чем "сбытовиков" - случайным обра-зом.

Полгода назад я эту практику отбросил. Теперь за консультантом прочно закреп-лен один специалист по подбору, причем платит ему (это я залезаю уже в вопросы мо-тивации) консультант. Должность начальника отдела по работе с соискателями сохра-няется - для выполнения учетных функций, во-первых, да и все, наверное.

Вообще, если в фирме больше двенадцати человек, директору одному становится трудно - надо взращивать средний менеджмент. С этим делом столько проблем!… Вы не поверите, если никогда не занимались созданием среднего звена сами.

Отдел развития технологий - это отдел для отработки тех заказов, которые - по воле заказчика - не могут быть выполнены по основной технологии агентства. Очень полезно, но ничего интересного. Главное, что это было вам выгодно и чтобы обмен ин-формацией между сотрудниками разных отделов, работающих с заказчиками, был на-лажен.