Итак, вы поняли смысл? Смысл в том, чтобы стать "цельным". Не хорошим, а понятным. Конгруэнтным. Чтобы ваше сообщение легко читалось. Самый простой способ, как этого дос-тичь - для начала узнать свое сообщение. Проведите опрос незаинтересованных в вас лиц. Я вас уверяю, из пяти человек четыре скажут примерно одно и то же. Если эта информация вас не убьет, первый шаг к конгруэнтности будет сделан. А дальше - будьте самим собой, да и все.

Теперь второе свойство миссии: подсознание окружающих считывает ваше сообщение с чего угодно. Даже с того, как вы держите чашку с кофе. Разница только в том, что специалист сможет это объяснить, а "обычный" человек "просто почувствует". Вывод из этого тот же: будьте собой. Не притворяйтесь, это не в ваших интересах.

(Конечно, надо понимать, что я не для монстров книгу пишу. Предполагается, что ваша "самость" не нанесет вреда окружающим.)

Оставим теперь людей и обратимся к фирмам. Что можно сказать о миссии фирмы? Фирма - не одушевленное существо, никакого своего сообщения у нее нет, оставим мистику. Другой вопрос, что фирма - проекция личности ее владельца, и в этом смысле служит таким же инструментом донесения его личного, владельца, сообщения обществу, как и его галстук или поход в кино.

Так что вопрос о миссии фирмы - это действительно вопрос к первому лицу, при условии, что оно есть одновременно и владелец. А чтобы у фирмы не было миссии - так не бывает. Это как человек без тени.

Поэтому задайте сотрудникам вопрос: "В чем, по-вашему, моя миссия? Какое сообщение я несу окружающим?". И примите во внимание, что миссия не обязательна благородна. Она индивидуальна, да. Но для того, чтобы быть счастливым и успешным, вовсе нет необходимости транслировать: "Я хочу счастья всем на свете". (Только поймут ли это ваши сотрудники? При-мут ли?)

Для примера. Использовать личный пример не рекомендуется, да лучшего нет под рукой. Говорят (а я с этим не спорю, потому что мне нравится), что мое личное сообщение это "воз-можно всё". То есть, типа, если чего-то захотел, то обязательно это получишь. Захотел фирму - будет у тебя фирма, захотел писать книги - будешь писать, захотел научиться фотографиро-вать - нет проблем. Все в руках человека, было бы желание, а обстоятельства - ни при чем.

Что из этого следует? Что миссия Dero, пока я управляю им, будет примерно такой же. И действительно, наше агентство есть наилучший пример того, что "возможно всё".

И формировать, открывать, изобретать какую-либо другую миссию для нас - пустой труд.

Потому что сообщение транслируется непрерывно, по всем каналам, оно "зашито" в ка-ждой транзакции. Офис, реклама, сайт, сотрудники, местоположение, документы, мероприятия - все маркировано сообщением.

"Для меня так это ясно, как простая гамма" (Пушкин).

Причем, понимаете, миссия - это самый высокий уровень. Ею определяются (управляют-ся) все ипостаси, в которых выступает компания (напр. Объединитель, Первооткрыватель, Пе-дагог и т.д.), а также все ценности и убеждения, которые у нее есть (скажем, брать свое там, где мы его находим), а также все ее возможности (например, бросить основную работу и посвятить месяц изучению своего рынка), а также все действия и, понятно, окружение.

Поэтому замена управляющего (я, допустим, перехожу на позицию собственника и нани-маю директора) должна производиться с полным пониманием того, что изменится и миссия, а это самым существенным образом (не обязательно в худшую сторону) отразится на положении компании. Здесь мой личный пример оставим и плавно перейдем к очень существенному во-просу.

Хорошо, когда директор и владелец - одно лицо. А если владельцев несколько, если они в разной степени оказывают влияние на фирму, если управляющий при этом - наемный работ-ник? И у каждого же свое сообщение! Как быть?

Ну, во-первых, "прочесть" сообщение каждого из влияющих лиц. Потом создать для всех сообщений общую рамку (т.е. придумать новое сообщение, которое включало бы каждое из ис-ходных, ни одному из них не противореча). Потом произвести прививку нового сообщения всем, кого это касается (это наиболее сложный процесс).

Многое из того, что я прочел в разделе "Технологии", кажется мне верным. Хотя кое-что я и подправил бы. Но не стану. В мою задачу ведь не входит выписать вам рецепт, я просто опытом делюсь. А опыт ценен вне зависимости от того, насколько он был успешен. Как говорит-ся, не бывает неудачи - бывает только обратная связь.

Сегодня меня заботят стандарты деятельности. Такие правила работы, которые одно-временно повышали бы наш рейтинг на рынке и облегчали бы нам жизнь. Думаете, таких не бывает? Еще как! Давайте разберемся.

Мне кажется необходимым, чтобы вместе с резюме кандидата на стол заказчика ложи-лось и некое заключение, сделанное консультантом по результатам его собеседования с соис-кателем в агентстве. Конечно, с одной стороны, это сильно осложняет жизнь консультанту: на-до выучиться методике собеседования, надо научиться писать грамотные заключения, надо тратить время на их написание. Увеличиваются трудозатраты! Но - эти самые заключения (вот дурное слово!) повышают уверенность консультанта в своем выборе, повышают "проходи-мость" кандидата у заказчика, повышают статус консультанта и агентства в глазах заказчика и рынка. Окупаются ли дополнительные трудозатраты? Я не скажу однозначно "да", надо счи-тать.

То же самое и со сбором рекомендаций на кандидатов. Уходит дополнительное время, согласен. Но польза!… Об этом сегодня даже распространяться как-то неудобно.

Еще один стандарт - обязательное присутствие консультанта хотя бы на первом собесе-довании у заказчика. Возможность получить просто-таки огромное количество точной инфор-мации о заказе и возможность помочь своему кандидату (если, конечно, вы на 100% уверены в нем). Этим часто пренебрегают, почему? Нет мотивации лишний раз прокатиться к заказчику? А мотивация работать вслепую есть? Заказчик не согласен? Конечно, если вы сообщаете ему об этом не на стадии обсуждения заказа, а накануне собеседования. Какие еще есть причины? Я не знаю.

Вот эти три момента - письменное заключение, собранные рекомендации и присутствие на первом собеседовании - это возможности, которые открывает убеждение в том, что полу-ченный заказ должен быть выполнен. Когда на карту ложатся их убеждения и ценности, люди готовы отдавать свое (в данном случае я имею в виду дополнительный труд), лишь бы с ними не расстаться. Мы очень дорожим своими убеждениями и ценностями. Поэтому мы организуем жизнь вокруг себя так, чтобы они подтверждались.

кто ваши конкуренты

Не все правильно понимают конкурентную среду. Я, конечно, тоже ее неправиль-но понимаю, потому что в академиях не обучался. То есть, обучался, конечно, но дру-гому, что мне тоже пригодилось, и спасибо моим учителям.

По некоторым оценкам, услугами рекрутеров в Санкт-Петербурге пользуются се-годня от 3 до 7% фирм. Непонятно, правда, от ста процентов каких именно фирм бе-рутся эти три и семь. То есть, от списочного состава или от живых? Непонятно, но все равно, крайне мало. Хотя почему мало? От нескольких сотен до нескольких тысяч. Это как минимум означает, что ежемесячно в городе закрывается, силами посредников, от нескольких сотен до нескольких тысяч вакансий.

Можно и по другому посчитать. В СПб действует около 40-ка "крепких" рекруте-ров, включая действительно очень крепких и крепких так себе. Допустим, в среднем в каждом агентстве работает по 5 консультантов, и каждый из них закрывает по 2 вакан-сии в месяц. Итого 400 вакансий закрывается рекрутерами ежемесячно. Разделим - про-сто так, на всякий случай - полученную цифру на два. Двести. А сколько вакансий за-крывает в месяц ваше агентство? И вы говорите, что нет конкуренции? Ха-ха. Но это Бог с ним. Хуже то, что вы думаете, будто на рынке нет заказов. Истинно говорю вам: их есть на рынке! Есть. Надо только как следует шевелиться.