рекрутеры и высшее руководство компаний

Часто именно рекрутер, со своим настырным желанием получить побольше ин-формации для работы, может быть использован менеджером по персоналу в качестве бревна, которое пробьет стену невнимания высшего руководства к регулярной кадро-вой работе. Думаю, вы спросите: если кадровая работа так важна, почему руководите-ли, обладающие великолепным инстинктом сохранения капитала, проявляют к ней та-кое невнимание? Может, и по заслугам?

Нет. Проблема, скорее, в отвращении наших директоров к рутине. Слишком в них сильно предпринимательское начало. Слишком долго мы жили в паутине предписаний, регламентов, процедур и форм, направленных на то, чтобы связывать инициативу, уравнивать дураков и умных, гасить желание выделиться и т.д. Мы боимся рутины, по-тому что видели только худшую ее сторону.

Однако нормирование, регламентация, введение процедур и правил - необходи-мый этап в жизни каждого бизнеса. Иначе бизнесу не жить. И кадровая работа - трудо-вые договора, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка, положения о безопасности, описания технологических процессов и т.д. и т.п. - это то, что должно быть регламентировано в первую очередь. После бухгалтерии и финансов, может быть. Но это долго, муторно - во-первых, и требует от руководства многих "окончательных" решений (например, существенного ограничения возможностей менять установленные для сотрудников правила по ходу игры) - во-вторых. А "польза", если считать пользой быструю выгоду, неочевидна.

Год назад очень много говорилось слов о "коротких" и "длинных" стратегиях. Вся разница между названными стратегиями заключается в учете временного фактора. Ли-бо срубить денег по-быстрому и разбежаться, либо "строить бизнес". Ясен пень, в зави-симости от своих намерений вы и вести себя будете по-разному. Разумеется, если нет расчета или хотя бы надежды на перспективу, то нет смысла в нее и вкладываться - пи-сать, например, должностные инструкции и т.п. А с другой стороны, если появилось ощущение, что "вся жизнь впереди", то ведь можно и пообождать со всеми этими бу-мажками годик. Успеется. И (я так, с точки зрения директора) может быть, они правы. Но рекрутерам и HR-менам от этого не легче.

До чего все-таки непоследовательны эти директора! Хотят, чтобы все у них кру-тилось и бегало, и чтобы деньги текли рекой, а наладить процесс, чтобы толком, не хо-тят. Небось, желудок свой какому попало повару не доверят, и автомобиль какому по-пало механику не погонят, а персонал свой, который им и на повара хорошего, и на ме-ханика зарабатывает, доверяют запросто!

"Автомобиль, - они говорят, - железный, а у персонала, небось, голова есть. Зачем ему менеджер по персоналу?"

Вот тут-то их главная глупость и лежит. Которая и толкает их к беде неминучей - банкротству, либо постижению той избитой, но непреложной истины, что ученье - свет, а неученье - тьма. Потому что автомобиль в движение приводит одна педаль, и мы зна-ем, где эта педаль находится, а человека… о, с человеком все очень непросто. Чтобы привести человека в движение, нужен настоящий, серьезный специалист. Он к челове-ку подход найдет, его и ваши интересы соблюдет, и вас этому подходу научит. Если захотите, конечно. Но без специалиста никак нельзя.

Директора! Без специалиста по подбору персонала вы себе персонал не наберете. А если и наберете, то не сумеете как следует договориться. А если сумеете, то отнимете у себя кучу времени, которое у вас - деньги. А захотите работать с посредником, чтобы посредник вам помог, так не сообразите, как бланк описания вакансии заполнить. Без четкости в кадровой документации посредника лучше не привлекать, - убыток. А без внятной кадровой политики четкости в кадровой документации не достичь. А внятную кадровую политику разработать и неукоснительно проводить без специалиста - дохлый номер. А без такой политики суперкадры вам не привлечь. Так что нужен вам грамот-ный менеджер по персоналу, нужен. Наймите его, и пусть он сделает у вас в фирме все как положено.

Только где вы его, грамотного, найдете?…

Ой, как быстро!… Как быстро все меняется! Директора… впрочем, надо разделить их на наемных директоров и собственников. Собственники российских компаний в массе все еще ос-таются директорами, но уже сильно подумывают о наемных менеджерах. Причины тут, как ми-нимум, две: немножко надоело работать (или надоел собственный бизнес), а денежки уже есть; немножко чувствуется собственная неадекватность "ситуации". Парадокс - как никогда есть желание выбиться в лидеры и как никогда же ясно, что без чужих мозгов этого не сделать. А не стать лидером - большой риск.

Рекрутеру сегодня (я себя, например, имею в виду) везет. В том смысле, что приходится работать с руководителями-собственниками на порядок грамотнее его самого. Они достигли впечатляющих результатов, потому что научились применять свои (технические, как правило) знания в бизнесе. Они поработали с консультантами, поучились на семинарах и знают терми-нологию. Они именно хотят регулярного менеджмента, стратегического маркетинга, бюджети-рования и пр. Они ищут менеджеров.

Проблема, как правило, одна: неготовность. Метафора вот такая. Наша компания, гово-рят они, это автомобиль, и нам нужен Шумахер, чтобы всех обогнать. Агентство отвечает: хо-рошо, будет вам Шумахер. Дальше - великий пилот появляется, но вместо болида Феррари видит только телегу, груженную деньгами, с горкой, аж сыплются. Это что? - спрашивает герой. - Это не пойдет. Сначала постройте нормальное авто, потом зовите. Телеге кучер нужен, а не гонщик.

Оказывается, денег и мозгов собственника мало - нужна структура. Ё! - кричит собствен-ник. - Так менеджер мне и нужен, чтобы создать структуру!

Кажущийся парадокс. Люди, которые создают бизнес, и люди, которые бизнесом управ-ляют, - разные люди. И со структурами то же самое. Хотите структуру - зовите консультантов. Конечно, консультанты такой народ… ну, а что делать?

составляющие технологии

Подходит кто мне на днях консультант из отдела по работе с компаниями (девуш-ка на испытательном сроке), и говорит: "Не могу, Александр Иванович, с планом спра-виться". А я ей: "Ничего, в следующем месяце наверстаешь, договорились?" Вижу, со-мневается. Говорю: "Только надо спланировать работу почетче. Ты уже поняла, что главное?"

- Да все главное, - отвечает она.

И ведь права оказалась! Действительно, все главное. В том смысле, что ни один из этапов процесса невозможно выбросить. Взятые сами по себе, все этапы главные. Ду-рацкий я поставил вопрос.

Отпустил я ее - расстроенную - и начал думать. Два дня думал. И понял. Дело не в "главности", а в очередности. Представьте себе спутавшийся караван вьючных ослов, который нужно ввести во двор через узкие ворота. Каждый осел - этап процесса, каким вы его видите у себя в голове. Он ревет, брыкается, делает под себя, воняет, - короче говоря, требует вашего внимания. Неопытный погонщик не дает себе труда распутать и успокоить упрямых животных, выстроить друг за другом в том порядке, в каком они друг к другу привязаны, после чего чинно ввести их в ворота по одному, начав с перво-го и закончив последним. Нет, он хочет загнать их всех сразу, машет бесполезным кну-том, хватается то за счет-фактуру, то за телефонную трубку, и в конце концов остается лежать на дороге, затоптанный своим же скотом, в пыли и ослином навозе, перед за-хлопнутыми воротами. Согласитесь, жалкое зрелище.

Наверное и у вас, мои собратья во рекрутинге, случались такие ситуации, когда спутавшиеся ослы вашего богатого воображения лишали вас желанного отдыха и части пирога. И я мнил когда-то, в ослеплении молодости, что ширина шагов важнее, чем их последовательность. Ошибался. Широкими шагами хорошо бежать по кругу, держась за веревку, свисающую с шеста, аттракцион есть такой идиотский. Вижу, что вам не терпится узнать, что я понимаю под "этапами процесса", и вы уже скачете глазами че-рез три строки. Напрасно! Черт возьми, самое-то важное всегда прячется между строк. А мы привыкли к таблицам, диаграммам, всей этой пошлой жвачке, дающей нам слад-кую иллюзию сопричастности тому, чему мы - увы! - непричастны. Ну ладно, ладно, не горячитесь. Все всё знают, разумеется, я просто пошутил.