И не забудьте пользоваться всей информацией, которая есть в агентстве по инте-ресующему вас вопросу. Средние сроки, средние суммы, средние количества заклю-ченных договоров, направленных резюме, прошедших собеседование и т.д., и т.п. Та-кая информация запрашивается сотрудниками крайне редко. И зря! Чтобы адекватно оценить свои возможности, не вредно иной раз поинтересоваться чужими. Кроме того, это еще один способ сказать себе правду.
Вы уже поняли, сколько вакансий вам необходимо закрыть? Теперь умножьте на коэффициент прогнозируемой случайности для закрытых вакансий (КПС-З) и округли-те до большего числа. КПС-З рассчитывается как отношение общего числа закрытых вами за последний квартал вакансий к общему числу оплаченных. Скажем, если закры-то 10, а оплачено 8, то КПС будет 1,25. Выходит, если для плана вам нужно иметь 5 оп-лаченных вакансий, то число закрытых должно быть 5 * 1,25 = 6,25. Округляем до большего - итого, 7.
Чтобы закрыть семь вакансий… сколько нужно получить заказов? Очень просто - по приведенному выше шаблону рассчитайте КПС для полученных заказов (КПС-П). Разберитесь, если еще не разобрались, с тем, какой заказ считать полученным. Здесь поможет процедура внутрифирменной оценки заказа. Качество заказа оценивается ря-дом сотрудников агентства по ряду параметров, таких как соотношение условий и тре-бований, планируемые сроки, подписанный договор и др. Я бы рекомендовал считать полученными только те заказы, которые набрали определенный балл, скажем, 4 по пя-тибалльной шкале и выше, а от прочих отказываться. В противном случае вы рискуете заиграться, и выйдет не план, а черти что.
Иногда, впрочем, вера побеждает самые негативные внутрифирменные оценки. Жаль только, что почти всегда это связано с таким увеличением объема работ и сроков выполнения, что я не знаю подчас, хвалить ли сотрудников за настойчивость или ру-гать за непроизводительный расход времени.
В любом случае скажу: заказчики, которые не идут на ваши условия работы - это плохие заказчики. (Другой вопрос, каковы ваши условия работы.)
Рассчитывается все. Так что рассчитайте все до количества поисковых звонков, которое вам необходимо сделать ежедневно. Нет, дальше - до количества фирм для прозвона, которое с утра должно лежать на вашем столе. И если расчет верен, мечты сбудутся, чудеса случатся и судьба будет к вам благосклонна. Верьте в цифру, как я в нее верю, и ни о чем не беспокойтесь. Отзеркаливайте, то есть, я хочу сказать, если ждете определенных заработков, придерживайтесь определенных норм. Работайте по графику, и самое невероятное будет ждать вас в тридцатых числах. Это так же верно, как и то, что я написал эту книгу, ориентируясь сначала на пять, а потом на десять ты-сяч знаков в день.
…А потом и на двадцать. Если вы помните предисловие, то у вас возникнет вопрос о раз-ных видах мотивации (это уже руководителям агентств). Конечно, между нами говоря, успеш-ные специалисты по продажам мотивируются своими будущими достижениями (то есть имеют мотивацию "К"), проверка направления мотивации - один из способов не ошибиться при их отборе. Тем не менее надо помнить, что "К" или "ОТ" сильно зависит от контекста, поэтому "морковку" в виде процентов от сделки не худо подкреплять неким "фиксингом", который мо-жет быть уменьшен по результатам (отсутствию таковых) отчетного периода.
Или еще такое замечание. Есть агентства, где работают так называемые "универсалы", т.е. специалисты, ведущие заказ от и до. А есть агентства, где функции работы с заказчиками и подбора (поиска и отбора) кандидатов разведены. Кто работал по второму варианту, знает, на-сколько разные психологические типы требуются для выполнения этих двух функций. Если взять мой собственный опыт, например, то я не помню ни одного успешного случая перехода сотрудника из "подбора" в "сбыт". Подборщики люди, как правило, консервативные, с мотива-ций "ОТ". Их мотивирует не столько возможность получить немыслимые проценты, сколько страх потерять стабильный оклад. И вот парадокс: я думаю, что "универсалы" попросту со-вмещают в себе две "субличности". Поэтому им нужны оба вида мотивации.
Пишу, представьте, и сам знаю, что пишу полную чушь. В самых успешных московских агентствах сотрудники до сих пор работают за голый процент. И как работают! Все дело, пони-маете ли, в "ментальных картах". То есть, у московских директоров есть убеждение, что можно найти рекрутеров с ярко выраженной мотивацией "К". Они их и находят. А у меня такого убеж-дения нет - поэтому я ввожу разного рода "фиксинги". Впрочем, правда и то, что Москва - не-сколько другой город.
К тому же, сказать вам по секрету, у меня у самого мотивация "ОТ" в сильнейшей форме. Если бы вы умели читать текст под нужным углом (любой текст, в том числе и текст резюме, смекаете?), вы бы давно уже меня раскусили.
второй осёл
Итак, я надеюсь, что теперь у вас все по нотам, то бишь по дням, а то, может, и по часам. Вы знаете, что делать и когда делать. И, я надеюсь, у вас есть запасный вариант на тот случай, если что-то пойдет не так. Пора обратиться к заказчикам.
Очень важно, если вы знаете, что у человека, к которому вы обращаетесь, есть возможность воспользоваться вашей услугой. Вне зависимости от того, нужна она ему или нет. Впрочем, что это, я, кажется, начал писать о продажах? У меня не было такой цели. Продажи разговор отдельный, и продажи в рекрутинге мало чем отличаются от продаж в любой другой сфере. Хотя кое-чем отличаются. Кто знает, может, я и напишу об этом отдельную книгу.
Второй осел - это получение заказа. До того, как получите заказ, ни о чем другом не волнуйтесь. В том числе и об его выполнении. Технология работы над заказом включает в себя и возможность отказа от этой самой работы.
Нужно четко представлять себе, что у перспективного заказчика есть потребность в ваших услугах. Компании, у которых нет кадровых проблем, можно пересчитать по пальцам. Но большинство перспективных заказчиков не рассматривает ваше агентство как средство удовлетворения своих кадровых потребностей, каковы бы они ни были. Ваша задача - выявить эти потребности перспективного заказчика и направить их на себя.
Впрочем, о продажах я все-таки кое-что скажу. Немного, только самое главное. Умейте занять третью позицию по отношению к своему бизнесу. То есть. Один из ключевых факторов при продаже услуг - это цена. И первое, что, как правило, спрашивают: "Сколько?". Причем, если вы себя уважаете, услышав ваш ответ на данный ключевой вопрос, потенциальный заказ-чик не пустится в пляс от радости.
Начнутся разговоры типа "дорого - дешево". Это нормально. Ненормально только то, как эти разговоры воспринимает продавец услуг - например, вы. Сплошь и рядом вы остаетесь в рамках, предложенных покупателем и начинаете размышлять, может он заплатить, сколько вы просите, или нет.
В таких случаях я рассказываю своим сотрудникам о Комнате.
Что такое Комната? Это главнейший инструмент продажи. Несмотря даже на то, что по-тенциальный заказчик о Комнате не знает. Вернее, он-то знает, и даже очень хорошо, но он не знает того, что вы тоже о ней знаете.
У каждого вашего заказчика (у каждого, которого стоит принимать всерьез, и это еще один вариант структуры рынка) существует в фирме особая комната. Это не очень большая комната, метров, может быть, десять квадратных. Хотя бывает по-разному, у кого и значительно больше. Так вот, комната эта битком набита деньгами. Долларами. Они там просто валом лежат. Их ни-кто никогда не считает - бесполезно. Их туда мешками приносят.
И высшие руководители фирмы пару раз в день, не меньше, заходят в эту комнату. Они, сняв пиджак, или прямо в пиджаке, бухаются в кучу денег и купаются в ней. Зарываются, буль-кают от удовольствия, шуршат, пытаются донырнуть до дна, размахивают руками и ногами, за-гребают доллары кучей к себе, потом с силой швыряют вверх, изображая дождь. Зеленые бу-мажки так и реют туда-сюда. Это у них такое удовольствие. Покувыркавшись минут пятнадцать, они, как ни в чем ни бывало, возвращаются в свой кабинет (не забыв строго взглянуть на секре-таршу), берут телефонную трубку и начинают с вами торговаться. И потешаются, слушая, как близко к сердцу вы принимаете их демагогические рассуждения о высокой цене.
