Далеко не каждому понравится трудиться в студии мастера. Подчиненное положение, которого требует работа под руководством мастера, на некоторых людей действует угнетающе, и в результате они приходят к выводу о том, что «лучше царствовать в аду, чем прислуживать в раю»:
…И мне сдается, даже в бездне власть —
Достойная награда. Лучше быть
Владыкой Ада, чем слугою Неба
[10]!
Такие сотрудники уходят из моей «студии», но вскоре осознают, что «потеряли свой рай». Через несколько недель после ухода один из таких служащих — бедняга — написал: «Уходя из агентства, я был готов к тому, что мне будет немного грустно. Однако на самом деле я испытал не грусть, а сильную душевную боль. За всю жизнь я не испытывал более тяжелого ощущения утраты. Думаю, это именно та цена, которую приходится платить за потерянную возможность принадлежать к кругу избранных, — ведь в этом мире такая возможность встречается нечасто».
Когда из компании уходит хороший сотрудник, его близкие друзья недоумевают, почему это произошло, и в большинстве случаев выдвигают предположение о том, что с ним плохо обращалось руководство. Недавно я нашел способ предотвратить такое неправильное понимание. Когда молодой руководитель креативного отдела нашего агентства подал заявление об уходе, чтобы занять пост вице-президента в другом агентстве, мы обменялись с ним письмами, составленными в стиле переписки между членом кабинета министров, подающим в отставку, и премьер-министром. Эти письма были напечатаны в журнале нашего агентства. Многоуважаемый «отступник» писал мне вот что:
Вы должны признать, что вся ответственность за то, что я представляю собой как специалист по рекламе, лежит именно на вас. Вы пригласили меня в агентство и научили всему, чего я не знал. Однажды вы сказали, что вам следовало бы назначить плату за мое обучение, — и это действительно так.
Я ответил ему следующим образом:
Это было прекрасно — наблюдать, как за одиннадцать коротких лет вы выросли от младшего копирайтера до руководителя креативного отдела. Вы стали одним из лучших создателей рекламных кампаний.
Вы работаете плодотворно и быстро. Ваша жизненная энергия и душевное равновесие позволяют вам всегда сохранять спокойствие и бодрость духа (заразительную бодрость духа), вопреки всем невзгодам, которые выпадают на долю руководителя креативного отдела.
Только очень немногие великие творческие личности обладают мягким характером. В большинстве случаев это сварливые эгоисты — люди, которых не приемлет современное общество. Возьмем, к примеру, Уинстона Черчилля. Он пил как сапожник. Он был раздражителен и упрям. Возражения приводили его в мрачное расположение духа. Он был груб с глупцами. Он был крайне экстравагантен. Он начинал плакать по малейшему поводу. У него была раблезианская манера разговаривать. Он был невнимателен к своим подчиненным. И все же Лорд Аланбрук, начальник генерального штаба, написал о Черчилле:
Я всегда буду вспоминать годы работы с ним как самые сложные и трудные годы всей моей жизни. И несмотря на все это, я благодарю Бога за то, что он дал мне возможность работать бок о бок с этим человеком, и за то, что открыл мне глаза на саму возможность существования такого сверхчеловека на этой земле.
Глава 2
Как завоевывать клиентов
Пятнадцать лет назад я был скромным фермером, выращивающим табак в Пенсильвании. Сейчас я возглавляю одно из лучших рекламных агентств в Соединенных Штатах Америки с оборотом 55 млн долл. в год, фондом заработной платы в 5 млн долл. и офисами в Нью-Йорке, Чикаго, Лос-Анджелесе, Сан-Франциско и Торонто.
Как такое могло произойти? Как говорят мои друзья-амиши, «я и сам удивляюсь».
В 1948 году, прикрепив вывеску на двери своего агентства, я издал следующий приказ:
Это новое агентство, которое борется за право на жизнь. На протяжении определенного периода у нас будет очень много работы и наш труд будет оплачиваться низко.
При найме на работу основное внимание будет уделяться возрасту. Мы ищем энергичных молодых людей. Я не хочу иметь дела с подхалимами и халтурщиками. Я ищу настоящих джентльменов, обладающих недюжинными умственными способностями.
Любое агентство может стать достаточно крупным, если оно того заслуживает. Наше агентство основано на небольшие средства, но мы намерены превратить его в выдающееся агентство еще до завершения 1960 года.
На следующий день я составил список компаний, которые больше всего хотел бы видеть в качестве своих клиентов: General Foods, Bristol-Myers, Campbell Soup Company, Lever Brothers и Shell[11].
Еще в прежние времена рекламодателям было известно, что часто для создания рекламы выгоднее нанять «темных лошадок» (малоизвестные агентства). Когда один руководитель гигантского рекламного агентства пытался получить заказ на создание рекламы сигарет Camel, он предложил заказчику выделить для выполнения этого заказа тридцать копирайтеров. Однако ушлый руководитель табачной компании R. J. Reynolds ответил: «А может быть, лучше одного, но хорошего?» После этого он сделал заказ молодому копирайтеру Биллу Эсти и оставался клиентом его агентства на протяжении двадцати восьми лет.
В 1937 году Уолтер Крайслер дал заказ на рекламу автомобиля «плимут» Стерлингу Гетчелу, которому в ту пору было тридцать два года. В 1940 году Эд Литтл поручил создание рекламы зубной пасты Colgate малоизвестному агентству Ted Bates. А компания General Foods начала сотрудничать с агентством Young & Rubicam, когда этому агентству исполнился всего один год. После ухода в отставку Джон Орр Янг, один из основателей агентства Young & Rubicam, в своих мемуарах дал компаниям-производителям следующий совет относительно того, как следует выбирать рекламное агентство:
Если вам посчастливилось найти нескольких молодых людей, отличающихся особой энергичностью и отвагой, которые позволяют им вести собственный бизнес, вы сможете извлечь для себя пользу, поставив себе на службу их многочисленные ценные качества.
Вас легко может ввести в заблуждение обилие письменных столов, отделов и других атрибутов, «демонстрирующих» работу крупного рекламного агентства. На самом деле значение имеет движущая сила агентства, его творческий потенциал.
В ряде случаев крупного успеха в рекламе своих товаров удалось добиться тем рекламодателям, которые с выгодой для себя использовали мотивацию, амбиции и энергию рекламных агентств, находившихся на начальном этапе построения своей репутации.
Эти крупные рекламодатели впервые воспользовались услугами своих рекламных агентств на стадии их становления, в период, когда сотрудники этих агентств трудились засучив рукава и еще «не заплыли жиром»[12].
К тому времени, когда я вышел на сцену, крупные рекламодатели стали более осторожными. Господь стал на сторону «больших войск». Стэнли Ризор, руководитель агентства J. Walter Thompson с 1926 года, предостерег меня: «Объединение промышленных компаний в крупные корпорации сказывается и на мире рекламы. Сейчас выполнение крупных заказов влечет за собой предоставление такого широкого спектра услуг, что только очень большие агентства могут справиться с ними. Почему бы вам не отказаться от своей несбыточной мечты и не начать сотрудничество с агентством J. Walter Thompson?»
Новым рекламным агентствам, начинающим поиск своих первых клиентов, я завещаю прием, который в начале моей деятельности давал прекрасные результаты. Я просил потенциальных клиентов поразмышлять над тем, из чего складывается жизненный цикл типичного рекламного агентства, над его неизбежными подъемами и спадами, начиная с бурной деятельности и заканчивая полным упадком.
