Завсегдатаи бара у Белл и Сетареса были не такими искушенными, как у Артура. Их не очень волновало, что там думали другие посетители бара, и они не знали (как посетители у Артура), сколько было людей в El Farol в те вечера, когда они туда не ходили. Все, что они знали, это то, хорошо они провели время в El Farol в прошлый раз или нет. Если хорошо — они пойдут туда снова, если нет — останутся дома. Вы можете сказать, что они совсем не собирались координировать свое поведение с другими посетителями бара. Они полагались всего лишь на свои впечатления от El Farol.

Искушенная или нет, но эта группа посетителей нашла иное решение, чем участники эксперимента Артура. Через определенное количество времени (когда каждый посетитель приобрел опыт, требуемый, чтобы принять решение, идти или нет в El Farol) группа заполняла бар чуть меньше, чем на 60%, т.е. это показатель был чуть ниже, чем рассчитал бы воображаемый главный планировщик. Опираясь лишь на свой опыт и не беспокоясь о том, что будут делать другие, посетители бара пришли к коллективному, разумному решению, из чего следует, что когда дело доходит до проблем координации, независимое мышление может оказаться ценным.

Однако в этом эксперименте есть ловушка. Причина, по которой еженедельный график посещений этой группы был таким стабильным, состояла в том, что группа быстро разделилась на постоянных посетителей El Farol и тех, кто ходил туда редко. Что ж, это неплохое решение. А фактически, с утилитарной точки зрения (все получают равное удовольствие от посещения бара в тот или иной вечер), оно просто великолепно. Более половины участников эксперимента посещают El Farol почти еженедельно, и они - отлично проводят там время (ибо заведение редко бывает переполненным). И все же трудно сказать, что такое решение идеально, поскольку значительная часть группы редко ходит в бар, а если и ходит, то безо всякого удовольствия.

Правда состоит в том, что не вполне очевидно, какое решение — Артура или Сетареса и Белл — лучше, хотя оба выглядят достаточно привлекательными. В этом природа проблем координации: их очень трудно решить и любой хороший ответ — это триумф. Что и когда хотят сделать люди зависит от того, чего хочет каждый, и решение каждого влияет на решение другого, и нет внешней точки отсчета, чтобы остановить эту бесконечную спираль. Когда посетители ярмарки в эксперименте Фрэнсиса Гэлтона определяли вес быка, они пытались оценить реальность за пределами группы. Когда Артур с помощью компьютера искал решение проблемы El Farol, он, наоборот, пытался оценить реальность, которую мог создать выбор посетителей. С учетом этих обстоятельств даже приблизительное совпадение реального числа посетителей с "предсказанным" — великое чудо.

В 1958 году в Нью-Хейвене, штат Коннектикут, социолог Томас С. Шеллинг провел эксперимент с группой студентов, изучающих юриспруденцию. Он представил студентам следующий сценарий.

Мыслимо ли вообще решить эту проблему? Нью-Йорк — огромный город, в котором множество мест для свиданий. И все же большинство студентов выбрали одно и то же: справочное бюро на вокзале Гранд Сентрал. Затем Шеллинг несколько усложнил проблему.

Здесь результаты оказались еще более ошеломляющими. Почти все студенты заявили, что подойдут туда ровно в полдень. Иначе говоря, если вы оставите двух студентов в разных концах крупнейшего города в мире и поручите им найти друг друга, шансы, что они пообедают вместе, очень велики.

Шеллинг добился сходных результатов в серии экспериментов, в которых успех участника зависел от того, насколько хорошо он координировал свои усилия по нахождению правильного решения с другими людьми. Например, Шеллинг разделил участников на пары и просил их сыграть в "орел или решка", чтобы сопоставить ответы партнеров. Тридцать шесть из сорока двух людей назвали "орел". Потом Шеллинг составил таблицу из шестнадцати квадратов и попросил участников зачеркнуть один квадрат (их вознаграждали, если все участники группы зачеркивали один и тот же квадрат). Оказалось, что 60% участников зачеркивали верхний левый квадрат. Даже если выбор был достаточно большим, люди успешно координировали свои действия. Например, когда просили назвать какое-то положительное число, 40% студентов выбирали единицу.

В чем секрет столь завидного единодушия? Шеллинг предположил, что участники неосознанно отслеживали четкие ориентиры или "центральные пункты" (впоследствии они стали называться "пунктами Шеллинга"). Пункты Шеллинга важны по ряду причин. Во-первых, они демонстрируют, что люди способны найти верное решение не только без централизованного руководства, но даже не общаясь друг с другом. Как писал Шеллинг, "люди могут согласовывать свои намерения и ожидания с другими, если каждый знает, как пытается решить ту же проблему другой человек". Это хорошо, ибо общение не всегда возможно, а при наличии большой группы людей такое взаимодействие либо сложно, либо неэффективно. (Впрочем, Говард Райнголд в своей книге Smart Mobs ("Умные толпы") убедительно доказывает, что новые технологии связи — от сотовых телефонов до портативных компьютеров — упрощают возможности общения друг с другом в условиях большого скопления людей и обеспечивают координацию действий.) Во-вторых, наличие пунктов Шеллинга предполагает, что опыт общения с миром у большинства людей разворачивается по одному и тому же сценарию, что упрощает успешную координацию. К примеру, два человека не встретились бы на вокзале Гранд Сентрал, если бы этот вокзал не вызывал бы у них аналогичные ассоциации. То же самое, очевидно, верно и в отношении выбора между "орлом" и "решкой". Реальность, разделяемая студентами Шеллинга, разумеется, культурного характера. Если вместо студентов вы предложите найди друг друга в Нью-Йорке паре из Маньчжурии, они, скорее всего, не встретятся. Но присущий всеобщей действительности культурный колорит не делает ее менее реальной.

Культурные особенности также позволяют осуществлять координацию путем установления норм и правил, регулирующих поведение. Некоторые из норм четко выражены и закреплены в законе. Мы соблюдаем правостороннее движение, поскольку проще всем придерживаться установленного правила, чем ожидать сколь угодно неожиданных маневров от водителей встречных автомобилей. Случайно столкнуться с собратом-пешеходом на перекрестке — это одно, а врезаться во встречный "Мерседес" — совсем другое. Большинство норм установлено давно, и представляется целесообразным быстрое создание новых форм _ поведения, необходимость в которых давно назрела. Журналист Джонатан Раух описывает случай, с которым столкнулся Шеллинг, преподавая в Гарварде. "Много лет назад, читая лекции в аудитории на втором этаже университета, он заметил, что оба узких лестничных пролета (один перед зданием, другой — позади него) были во время перемен забиты студентами, пытающимися разминуться друг с другом. В качестве эксперимента он попросил своих студентов, посещающих лекцию, которая начиналась в десять утра, подниматься исключительно по передней лестнице, а спускаться — по задней. "Прошло примерно три дня, — рассказывал мне Шеллинг, — прежде чем студенты, спешащие на лекцию к девяти утра, тоже стали подниматься по передней лестнице, а те, кто приходил в университет к одиннадцати, стали постоянно спускаться по задней". И, как отмечал Шеллинг, происходило это без каких-либо указаний со стороны его студентов. "Думаю, они внедрили это новшество, изменив собственный порядок передвижения", — говорит Шеллинг. Вдумайтесь: можно было бы просто дать всем студентам четкое указание, однако они сумели самостоятельно прийти к правильному решению, получив всего лишь своего рода намек.