То, что увидел Уайт (и о чем рассказал в своей книге нам), было изяществом скоординированной толпы, в которой множество мелких, едва уловимых изменений ширины, . темпа и направления шагов создают единый, относительно ровный и эффективно перемещающийся поток. Пешеходы постоянно предвосхищают поведение друг друга. Ни у кого из них нет четкой программы: куда, когда и как идти. Вместо этого они на основе точнейшего прогнозирования поведения окружающих ежесекундно осуществляют свой выбор. И, как правило, достигают успеха. Это своего рода коллективный талант в действии.

Однако это несколько иной талант, чем требующийся, при составлении таблицы результатов NFL или для работы поисковой системы Google. Задача, которую решает толпа прохожих, фундаментально отлична от проблемы типа "кто победит в матче между "Гигантами" и "Самцами" и с каким счетом?" Пешеходы прежде всего решают проблему координации, которая всегда присутствует в повседневной жизни. Когда выезжать на работу, чтобы не опоздать, но и не прибыть слишком рано? Где мы будем сегодня обедать? Как нам принять друзей? Как расположить сидения в метро? Все это — проблемы координации. К ним относятся и многие фундаментальные задачи, которые стоят перед любой экономической системой: как распределить трудовые ресурсы? Какой объем продукции производить? Как обеспечить качество производимых товаров и услуг? Проблема координации определяется тем фактом, что для ее решения человек должен принимать в расчет не только собственные суждения, но и мнения других людей, потому что действия каждого человека влияют на поведение окружающих и им обусловлены.

Очевидный способ координации поведения людей — через власть и принуждение. Хорошо скоординированы движения солдат на военном параде. То же можно сказать о действиях рабочих на конвейерной линии производства традиционного типа. Но в свободном обществе власть (включающая в себя законы или официальные правила) оказывает лишь ограниченное влияние на жизнь отдельных граждан, и, похоже, это вполне устраивает большинство наших современников. Это значит, что решения многих проблем координации должны не поступать "сверху", а формироваться "снизу". Лейтмотивом же каждого из этих решений может быть один и тот же вопрос: как люди, при отсутствии руководства, могут объединить свои действия в эффективную и упорядоченную систему?

На этот вопрос нет простого ответа, но это не означает, что он вовсе отсутствует. Действительно, проблемы координации не поддаются четким и ясным решениям, как многие другие, упомянутые выше. Хорошо, если найденные ответы можно назвать удовлетворительными, ведь об оптимальных трудно и помыслить. И эти ответы зачастую исходят от учреждений, общественных норм, истории, т.е. всего того, что формирует поведение толпы и ею же формируются. Когда речь заходит о проблемах координации, независимое принятие решений (т.е. принятие решений без учета мнений окружающих) бесполезно, поскольку намерения каждого человека зависят от его ожиданий в отношении окружающих и наоборот. Казалось бы, вероятность принятия группой мудрого решения должна быть крайне низкой. Поразительно, однако, то, что в большинстве случаев толпе удается принять правильное решение.

Рассмотрим для начала такую проблему. Вам нравится посещать некий местный бар, пользующийся популярностью. Проблема в том, что когда заведение переполнено, там не так уж уютно. Допустим, вы запланировали пойти туда в пятницу вечером. Но, с другой стороны, вы не хотите, чтобы бар оказался переполнен. Что делать? Чтобы ответить на этот вопрос, вам надо предположить, хотя бы в качестве аргумента, что все думают так же, как вы. Иными словами, в баре хорошо, когда там не так много народу, но плохо, когда там толчея. В результате, если все решат, что бар в пятницу вечером будет переполнен, туда пойдут немногие. Следовательно, бар будет полупустой, и все пришедшие хорошо проведут время. С другой стороны, если все подумают, что народу будет немного, туда пойдут все. (Эту проблему великолепно сформировал Йоги Берра, так отозвавшись об одном ночном клубе: "В этот бар больше никто не ходит — он слишком переполнен".) Фокус в том, чтобы добиться верного баланса, при котором каждую пятницу будет приходить достаточно (но не слишком много) людей.

Есть, конечно, простое решение этой проблемы: всего лишь назначить главного планировщика, наделенного большими полномочиями (своего рода обер-швейцара), который сообщал бы завсегдатаям, когда им лучше приходить в бар. Главный планировщик еженедельно издавал бы указ, запрещая приходить одним и разрешая это другим, таким образом обеспечивая оптимальное заполнение, но не переполнение бара. Хотя теоретически такое решение представляется разумным, на практике оно вряд ли осуществимо. Если такого рода центральное планирование было бы возможным, оно бы представляло собой слишком грубое ограничение свободы выбора. Люди посещают бар, когда у них возникает такое желание, даже если они подозревают, что именно сегодня там окажется не так уж уютно. В оптимальном решении данной проблемы должно учитываться, право человека самому выбирать способы времяпрепровождения, что означает: это решение должно базироваться на коллективном сочетании всех вариантов выбора каждого, посетителя бара.

В начале 1990-х годов над описанной проблемой работал экономист Брайан Артур. Он назвал ее El Farol problem, по названию местного бара в Санта Фе, в- который набивалась уйма народу в вечера, когда там звучала ирландская музыка. Артур буквально разложил проблему по полочкам. Провести вечер в El Farol приятнее тогда, когда он заполнен менее чем на 60%. В противном случае посетителям тесно и некомфортно. Значит, люди пойдут туда, если будут думать, что бар заполнен не более чем на 60%; иначе они останутся дома.

Каким образом каждый из потенциальных посетителей принимает по пятницам решение: идти или не идти в бар? Артур соглашается, что четкого ответа не существует: его нельзя вывести математическим путем, и разные люди тут полагаются на разные стратегии. Кто-то подумает, что в такую-то пятницу El Farol будет заполнен примерно так же, как и в предыдущую. Кто-то выведет некое среднее количество посетителей за последние несколько недель. А другие станут исходить из противоположного: на этой неделе количество посетителей будет обратно пропорционально количеству посетителей на прошлой неделе (на прошлой неделе было пусто, значит, на этой будет полно народу).

Далее Артур провел серию компьютерных экспериментов, в которых предсказывалось количество посетителей бара El Farol за сто недель. (По сути, он разработал несколько различных стратегий и запустил их в работу.) Поскольку агенты следовали разным стратегиям, Артур обнаружил, что число посетителей бара резко колебалось от недели к неделе. Колебания не были регулярными, скорее хаотичными, в них не наблюдалось четкой системы. В созданной модели бар порой заполнялся более чем на 60% три или четыре недели подряд, а иногда он был заполнен менее чем на 60% подряд четыре-пять недель. В результате не было найдено единой стратегии, которой можно было бы следовать в полной уверенности, что ваш выбор правилен. Стратегии некоторое время работали, а потом от них приходилось отказываться.

Изменения числа посетителей означали, что в ту или иную пятницу El Farol был слишком переполнен, чтобы кто-то мог хорошо провести время. А в другую пятницу люди оставались дома, хоть могли бы отлично провести время, пойди они в бар. Но вот что было самое интересное в этом эксперименте: в течение всех этих ста недель бар был заполнен в среднем именно на 60%, т.е. оптимально. (Когда бар заполнен на 60%, максимум посетителей получают удовольствие и никто не скучает.) Иными словами, даже если индивидуальные стратегии зависят от поведения отдельных людей, коллективное суждение группы может оказаться верным.

Через несколько лет после экспериментов Артура инженеры Энн М. Белл и Вилльям А. Сетарес применили другой подход к решению проблемы с посещаемостью бара. Артур полагал, что будущие посетители используют разные стратегии, чтобы предугадать поведение толпы. У Белл и Сетареса, однако, все посетители бара следовали одной и той же стратегии: если их прошлый поход в бар оказывался удачным, они шли туда снова. Если неудачным — они оставались дома.