Далее, если бы мы нарастили мощность второго ресурса до мощности первого, производительность системы стал бы ограничивать ресурс, оказавшийся теперь самым слабым, – в данном случае четвертый слева. Еще один существенный момент – неиспользуемые мощности. Даже после наращивания мощности второго ресурса они все равно не будут задействованы полностью. Избавиться от неиспользуемых мощностей можно лишь одним способом – сбалансировав систему, т. е. выровняв мощность всех ресурсов. Это дорого, исключительно сложно технически, а достигнутый баланс не продержится долго. Отклонения, часто не поддающиеся контролю, будут все больше и больше выводить систему из равновесия. В какой-то момент баланс неизбежно окажется утрачен, и мы так и не сможем полностью использовать мощности всех ресурсов – локальная производительность некоторых частей будет меньше их мощности.

Рис. 2.1. Мощность и спрос

Попытавшись загрузить систему до уровня, соответствующего мощности самого производительного ресурса, мы добились бы только появления очередей к некоторым ресурсам меньшей мощности. При этом другие ресурсы по-прежнему оставались бы недогруженными – или имитировали бы занятость[6].

Рис. 2.2. Третье допущение: дерево текущей реальности

Другой способ рассмотрения третьего допущения представлен на рис. 2.2. Это дерево текущей реальности – один из типов деревьев причинно-следственных связей в мыслительном процессе, предложенном Голдраттом. Как и в случае с рис. В.1, это дерево нужно читать снизу вверх. Перед причиной (прямоугольником, из которого выходит стрелка) вставляйте «если», перед следствием (прямоугольником, куда стрелка входит) – «то». Если стрелки, идущие от разных причин, объединены овалом, вставляйте между этими причинами союз «и». Например: «Если (100) внутренние ресурсы компании образуют систему с множеством частных зависимостей между ресурсами и (101) мощность каждого ресурса – конечное число, отличное от мощности других ресурсов, то (102) многие внутренние ресурсы зависят от других ресурсов, мощность которых либо больше, либо меньше, чем у них». Продолжайте читать дерево таким способом, пока не дойдете до вершины.

Это дерево позволяет сделать два главных вывода. Во-первых, борьба за высокую локальную эффективность в любом месте системы на самом деле мешает ее работе, во-вторых, невозможно добиться максимальной эффективности каждого ресурса и при этом своевременно выполнять заказы клиентов. Очевидно, если мы станем систематически подводить клиентов, те через некоторое время уйдут к нашим конкурентам. В итоге мы потеряем деньги, что отнюдь не приблизит нас к цели.

Поэтому чтобы сохранить (или увеличить) свою рыночную долю (что необходимо предприятию для достижения цели), не стоит гнаться за повышением производительности всех ресурсов сразу.

Мы недаром потратили так много времени на обсуждение третьего допущения – ведь именно оно является основным в теории ограничений. Погоня за локальной эффективностью – это не только напрасная трата времени и сил, но и причинение системе прямого вреда.

Итак, не стоит бороться за локальную эффективность. Что же тогда стоит делать? Теория ограничений предлагает рациональный и эффективный подход к управлению сложными системами, в том числе производственными предприятиями.

Первый шаг – определить границы системы, с которой нам предстоит работать. Речь идет о концептуальных, а не о материальных границах – о той невидимой линии, которая разделяет «вне» и «внутри» системы. Обычно эти границы совпадают с организационными рамками – цех, подразделение, целая компания.

Разобравшись с границами, можно переходить к следующему вопросу: какова цель системы? Применительно к большинству коммерческих организаций можно с уверенностью сказать, что их цель – зарабатывать деньги сегодня и в будущем, причем это общая цель практически для всех частей организации.

Следующий шаг – чуть более сложный: на нем нужно выявить ключевые факторы успеха, т. е. условия, которые организация должна выполнить, чтобы достичь своей цели. Часто этих условий три: конкурентное преимущество, удовлетворенность клиентов и удовлетворенность сотрудников. Могут существовать и другие факторы, но не забывайте – их общее число должно быть небольшим.

Согласно теории ограничений, после определения обязательных условий следует применить пять направляющих шагов, чтобы в дальнейшем неукоснительно двигаться к выполнению этих условий.

Пять направляющих шагов были разработаны Голдраттом как метод, помогающий руководству делать свое дело, т. е. следить за тем, что важно для успеха, – за системными ограничениями. Эти шаги образуют циклическую последовательность, сходную с циклом Шухарта – Деминга (планирование – выполнение – проверка – корректировка, см. Deming, 1986): пройдя полный круг, вы не останавливаетесь.

Первый шаг – найти ограничение системы. Что в настоящий момент задает ее максимальную производительность? Это внутренний фактор (ресурс или правило) или внешний (рынок, снабжение, поставщик, снова правило)? Если выявленное ограничение можно устранить без особых затрат, сделайте это немедленно и вернитесь к первому шагу. Если нет, переходите ко второму шагу.

[7]

Здесь необходимо решить, как использовать ограничение. «Использовать» в данном случае означает извлечь из ограничивающего элемента максимум того, что он может дать без дополнительных инвестиций, т. е. добиться от него наибольшего финансового результата, изменив методы работы. Например, если ограничение системы – это рыночный спрос (объем продаж), нужно усилить работу с рынком и постараться увеличить оборот. Если же в качестве ограничения выступает внутренний ресурс, следует как можно лучше использовать этот ресурс, чтобы поднять его маржинальный вклад в прибыль. Использование ограничения должно стать ядром тактического планирования, направленного на обеспечение наивысшей производительности, возможной в данный момент. Поэтому ответственность за второй шаг возлагается на функциональных менеджеров, которые должны разработать план действий и познакомить с ним остальных, так чтобы все понимали схему использования ограничения на ближайшее время.

Решив, как вы используете ограничение, подчините этому решению всю остальную работу. Это самый важный и в то же время самый сложный из пяти шагов. В чем же сложность? В том, что работники тех элементов системы, которые напрямую не связаны с ограничением, тоже должны подчиниться решению, отставив на второй план свои любимые способы достижения успеха, повышения эффективности и удовлетворения личных амбиций. Всем – от высшего руководства до низшего уровня иерархии – приходится смириться с тем, что избыточная мощность в разных частях системы не просто приемлема, а в действительности полезна и необходима!

Все части системы, не связанные с ограничениями (так называемые «не-ограничения»), формально переводятся на подчиненные роли; их задача – поддерживать ограничение. Это может привести к появлению поведенческих проблем практически на всех уровнях организации. Большинству людей нелегко смириться с тем, что они или их подразделения не так важны для эффективности системы, как какие-то другие, и многим сотрудникам, связанным с не-ограничениями, наверняка будет неприятно выполнять действия, необходимые, чтобы заставить всю систему работать на использование ограничения. Именно поэтому третий шаг так труден.