Если бы система на самом деле была комплексом независимых изолированных друг от друга компонентов, ею можно было бы управлять так, как описано выше. Но система в целом не может быть эффективной, если одна ее часть добивается успеха за счет другой. Организации умирают или выживают целиком, а не по частям. Однако менеджеры очень часто руководят предприятиями так, как если бы максимальная производительность системы в целом представляла собой просто сумму всех локальных показателей производительности.

Применимость этого подхода означала бы, что для управления организацией достаточно обеспечить максимальную производительность каждого подразделения в соответствии с его и только его специфическими критериями. В действительности именно так и действуют руководители большинства организаций, но этот способ управления не является правильным! Дело в том, что оптимум системы не равен сумме оптимумов подразделений. На самом деле он меньше.

Почему это происходит? Здесь есть две взаимосвязанные причины. Во-первых, компоненты системы обычно выполняют свои функции в некоторой последовательности, так что работа каждой части зависит от производительности предыдущей. Во-вторых, статистические отклонения (колебания) происходят независимо в разных частях системы. Но с точки зрения системы в целом эти отклонения усиливаются из-за взаимозависимости частей системы или происходящих в ней событий. В любом последовательном процессе все отклонения накапливаются и сказываются на последнем шаге.

В параллельном процессе, таком как сборка из двух или более деталей, накопленное отклонение еще усиливается, поскольку та деталь, изготовление которой заняло больше всего времени, фактически определяет момент начала сборки. Зависимость от ресурсов также усиливает отклонение на последующих этапах процесса. Сочетание статистических колебаний и взаимозависимости элементов системы порождает ситуацию, в которой любая попытка добиться максимальной эффективности в каком-то одном месте легко может повредить системе в целом.

Когда говорят, что система – это нечто большее, чем просто сумма частей (определение синергии), подразумевается, что присущая системам внутренняя связность позволяет им достигать более значительных результатов, чем те, на которые способна любая отдельно взятая часть. Но синергию нельзя получить, максимизировав отдачу от каждого компонента системы, – нужно координировать и синхронизировать работу всех ее частей. Это означает, что для максимальной выгоды системы в целом некоторые ее элементы, возможно, должны работать не на полную мощность.

На рис. 1.3 приведены несколько весьма проницательных замечаний Деминга об оптимизации систем (см. Deming, 1993). По существу, Деминг говорит следующее: «Ничего страшного, если какие-то части системы работают не с максимальной эффективностью – на самом деле вполне может быть, что так и нужно для эффективной работы системы в целом». Как мы увидим дальше, это очень важная идея. Кратко ее можно выразить одной фразой:

Если максимизировать производительность составных частей системы изолированно от остальной системы, эффективность системы в целом снизится.

Более реалистичный подход к рассмотрению систем заключается в том, чтобы представлять их как цепи или комплексы связанных друг с другом цепей. Прочность системы, как и прочность цепи, равняется прочности ее слабейшего звена. Голдратт предложил называть это слабейшее звено системным ограничением (см. Goldratt, 1990), поскольку именно оно ограничивает способность системы к достижению цели.

Цепи обладают интересным свойством: укрепление какого угодно звена, кроме самого слабого, никак не укрепляет цепь в целом. Если же укрепить слабейшее звено, прочность цепи сразу же возрастает – но лишь до предела прочности следующего слабейшего звена.

Рис. 1.3. Деминг об оптимизации систем

Точно так же в бизнесе производительность всего предприятия обычно определяется пропускной способностью одного определенного элемента, и совершенствовать какие бы то ни было другие аспекты системы в действительности бесполезно. Возьмем, к примеру, всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM) – философию, призывающую вовлечь всех членов организации в повсеместное повышение качества и производительности. Но если к предприятию применима концепция системных ограничений, какие из этих усилий обеспечат немедленное и ощутимое улучшение результатов системы в целом? По-видимому, только усилия, направленные на ту часть бизнеса, которая именно сейчас ограничивает его эффективность. Все остальное – на данный момент – излишне.

Применим теперь концепцию цепи к производственной системе. Рассмотрим пример производственной цепи из семи звеньев (рис. 1.4). Каждому звену соответствует некоторый ресурс (система «человек – машина» или подразделение). Работа каждого следующего звена зависит от работы предыдущего. Пропускная способность (мощность) звеньев различна. Первое и последнее звено располагают двойным объемом физических ресурсов по сравнению с остальными звеньями, максимальная производительность ресурсов различается.

Под каждым из звеньев указана степень загруженности соответствующего производственного ресурса в процентах за истекший месяц. Что здесь позволит нам определить, какое звено самое слабое? Или сформулируем вопрос иначе: какое звено станет ограничивать выход цепи, когда ее загруженность возрастет? Если вы выбрали третье звено (с загрузкой 71 %), то вы правы. Именно этот элемент производственной системы, скорее всего, первым начнет работать с максимальной загрузкой. И когда это произойдет, будет уже не важно, что у других элементов системы есть еще резерв мощности. В силу взаимосвязанности последовательных шагов производственного процесса выход системы в целом лимитируется выходом наиболее ограниченного ресурса.

Рис. 1.4. Производственная цепь

Обратите внимание, в данном примере ни один из ресурсов не загружен по максимуму. Поэтому хотя звено 3 и имеет шансы однажды стать системным ограничением, сейчас оно таковым не является.

Если немного расширить горизонты, мы увидим, что наша цепь в действительности выходит за пределы производственного цикла (см. рис. 1.5). Она включает непроизводственные функции – сбыт и маркетинг, обработку заказов, технологическую подготовку производства, планирование и составление графиков, взаимодействие с внешними поставщиками, складское хозяйство и дистрибуцию, а также отношения с клиентами, которые создают спрос на продукцию, составляющий основу существования бизнеса!

В тот момент, когда был сделан «моментальный снимок», представленный на рисунке, ограничение цепи, скорее всего, находилось в какой-то из областей за пределами производственного цикла, потому что иначе мы наблюдали бы более высокую загрузку производственных ресурсов. Судя по всему, причиной недогрузки было недостаточное количество заказов от клиентов – низкий рыночный спрос ограничивает финансовый успех бизнеса. Именно поэтому ни одно из звеньев производственной цепи не загружено более чем на 71 %. Но если рыночное ограничение будет преодолено – например, за счет агрессивной маркетинговой кампании, – то звено 3, очевидно, имеет все шансы стать следующим ограничением системы.