Аналогия между производственной системой и цепью очень наглядна, но все-таки это упрощение, хотя и очень часто используемое. Для предприятия, имеющего несколько цехов, лучше подойдет аналогия с сетевой структурой, где материальные потоки движутся в нескольких направлениях и на выходе получается много различных видов конечной продукции. Тем не менее, и здесь действует тот же принцип: причина, мешающая системе достигнуть цели, заключена в небольшом числе переменных – может быть, всего в одной.

Рис. 1.5. Расширенная производственная цепь

Здесь мы подходим к еще одному важному положению теории ограничений: ограничения никогда не исчезают по-настоящему – они просто перемещаются в какое-то другое место внутри системы или за ее пределами.

Однако важно отметить, что всякий раз, когда благодаря усилиям, направленным на совершенствование системы, ограничение перемещается на новое место, эффективность системы в целом повышается скачкообразно. Так, в примере на рис. 1.4 очередным кандидатом на роль системного ограничения является звено 3, но чтобы оно действительно стало ограничением, загрузка всей системы должна увеличиться почти на 30 %! Когда это действительно произойдет, мы сможем сделать вывод, что производительность системы, по-видимому, именно настолько и выросла, и наше предположение будет подтверждаться показателями эффективности.

Итак, можно с уверенностью сказать, что ограничение не исчезнет. Просто системным ограничением станет какой-то другой фактор – внешний или внутренний.

Почему так важно знать, где заложено ограничение нашей системы? Как заметил Стивен Кови, «если мы не занимаемся осознанно тем, что важно, мы неосознанно занимаемся тем, что неважно» (Covey, 1994, p. 32). Здесь можно вспомнить историю о римском императоре Нероне, который «играл на скрипке, пока горел Рим», или о «перестановке кресел на палубе "Титаника" после столкновения с айсбергом». Если руководители отвлекаются от факторов, критически важных для успешного функционирования системы, последствия могут быть самыми тяжелыми.

Из слов Кови естественным образом вытекает один из важнейших принципов теории ограничений: в каждой системе в каждый момент времени есть очень немного переменных, которые надо отслеживать и которыми надо управлять, – может быть, всего одна такая переменная. Сами переменные могут время от времени меняться, но их всегда будет мало.

Мы уже говорили о том, что теория ограничений основывается на принципах и понятиях, которые указывают нам, как оптимизировать систему. К основным принципам этой теории относятся: три ключевых допущения относительно управления ограничениями; пять направляющих шагов, которые определяют наши действия по совершенствованию системы; три уникальных показателя, позволяющие оценить, приводят ли наши действия на локальном уровне к желаемым результатам на уровне системы в целом (генерируемый доход, вложения, операционные расходы).

Эти принципы играют существенную роль в управлении ограничениями. Поняв их, мы сможем более подробно рассмотреть инструменты, предлагаемые теорией ограничений для оптимизации систем и подразделяемые на инструменты логистики и инструменты анализа правил работы. К инструментам логистики относятся методы «барабан – буфер – канат» (планирование и распределение ресурсов в производственных операциях) и «критическая цепь» (управление планированием и распределением ресурсов в рамках проектов). Инструменты анализа правил работы – это логический мыслительный процесс и конкретные ситуационные инструкции, основанные на пяти направляющих шагах.

Следует отметить, что правила работы – понятие широкое, охватывающее и правила управления производством, и политику руководства организацией в целом. Более обобщенно можно определить эти правила как мировоззрение или образ мыслей. Случалось ли вам когда-нибудь слышать утверждения вроде: «У нас не принято так поступать» или «у нас принято поступать вот так»? Если да, то вы встречались с вербальным выражением ограничений, налагаемых правилами работы. Иногда правила оформлены в письменном виде, иногда это просто традиция, но независимо от своего формального или неформального характера они ограничивают нас, разрешая или запрещая нам определенные действия. Если ограничения, накладываемые правилами, мешают системе повысить свою эффективность на пути к цели, правила сами становятся системным ограничением. Выявлять и устранять подобные ограничения помогают инструменты анализа правил работы, в частности, логический мыслительный процесс, предложенный Голдраттом[5].

Эти инструменты применяются как в производстве, так и при работе над проектами. Хотя мы и не собираемся сейчас их обсуждать, из дальнейшего вы поймете, как именно они используются. А пока поговорим о трех ключевых допущениях, лежащих в основе теории ограничений.

Первое допущение заключается в том, что у каждой системы есть цель и известны необходимые условия ее достижения. Как заметил однажды философ Фридрих Ницше, потеряв цель, теряешь дорогу. Или, перефразируя «Алису в Стране чудес», если ты не знаешь, куда хочешь попасть, то тебе все равно, куда идти.

Во многих случаях это допущение, несомненно, верно. Но некоторые организации явно не удосужились четко и однозначно определить свою цель, и даже среди тех, кто с этим справился, у многих не хватило сил на следующий шаг – определить минимально необходимые условия достижения цели, или ключевые факторы успеха.

Например, коммерческие организации обычно ставят себе некие финансовые цели. Пожалуй, Голдратт подобрал здесь самую простую формулировку, сказав, что цель коммерческих фирм – «зарабатывать больше денег, сегодня и в будущем». Эта же мысль выражается словом рентабельность. Конечно, рентабельность не подойдет в качестве цели государственному учреждению – например, министерству обороны или образования, – но для большинства производственных предприятий она вполне подходит.

И все же недостаточно решить, что цель – рентабельность. Чтобы организация приносила прибыль и чтобы эта прибыль постоянно росла, должен выполняться определенный набор обязательных условий. Какие-то из них касаются только той отрасли, к которой принадлежит компания, какие-то универсальны для всех коммерческих организаций. Но для всех организаций действует одно общее правило: обязательных условий всегда немного – нередко их можно даже пересчитать по пальцам.

Различают три основных типа обязательных условий. Первый – это моральный кодекс. Например, компания может из принципиальных соображений отказаться от экспорта в страны, где нарушаются основные права человека, а также от импорта из таких стран. Условия второго типа определяют, как сильно может рисковать компания в процессе достижения своей цели. Конечно же, возможно, что некоторые акционеры пожелают воспретить генеральному директору риск, ставящий под угрозу дальнейшее существование компании, даже если вероятность такого исхода очень невелика. К третьему типу относятся условия, называемые критическими, – те, выполнение которых необходимо непосредственно для достижения цели. Скажем, таким условием может быть сочтена удовлетворенность сотрудников. Включение критического условия в иерархию целей придает ему особый вес, указывая, что оно носит не временный, а постоянный характер и должно соблюдаться в течение всего времени существования организации.

Обязательное условие отличается от цели. Цель сама по себе не имеет границ и никогда не достигается в полной мере, условие же должно быть более определенным. Можно рассматривать его как обстоятельство типа «ноль или единица»: нечто либо присутствует, либо нет. Например, коммерческая организация хочет заработать как можно больше денег – их сумма никак не ограничена. А вот для удовлетворенности сотрудников (если это обязательное условие) должен быть установлен конкретный минимальный порог. Коммерческая организация не задается целью бесконечно повышать удовлетворенность сотрудников – она должна признать, что для достижения ее цели необходимо обеспечить такой-то уровень удовлетворенности сотрудников.