Это еще один шанс выделиться вместо того, чтобы соответствовать стандартам. Еще один способ выявить тех, кто действительно имеет навыки (вовлеченность, взаимопонимание, интеллект, харизма, открытость), необходимые для успеха на современной работе.
Как сказать нет
Есть два способа, которыми Незаменимый может сказать нет. Первый — никогда этого слова не говорить. Есть определенный род незаменимых членов команды, которые всегда говорят да.
Они всегда находят путь к получению требуемого результата и добиваются его. Все получилось. Да. Эти люди бесценны.
Но есть и Незаменимые второго рода. Эти люди говорят нет все время. Они говорят нет, потому что у них есть свои цели, свое видение, свои приоритеты. У них есть достаточно сил для того, чтобы разочаровать вас сегодня, но порадовать завтра.
Эти «отрицательные» Незаменимые также бесценны. Они настолько сфокусированы на своем искусстве, что бывают уверены в том, что инвестирование в «нет» многократно окупается.
Как создать олимпийскую лыжную команду
Мэтт Дайтон участвовал в соревнованиях по лыжным гонкам на Олимпиаде 2003 года. Он дал мне один простой урок: тот, кто сильнее всех наклоняется вперед, выигрывает гонку.
В книге The Dip* я писал о задаче, возникающей при решении проблемы, от которой у большинства людей опускаются руки. В гонке раньше или позже наступает момент, который отделяет победителей от проигравших. Именно этот момент и является вашим шансом, тем моментом, которого вы так долго ждали.
Давайте рассмотрим бизнес авиакомпании. Все авиакомпании используют одинаковые самолеты и аэропорты. Не существует стандартизированного способа сделать лучше или хуже то, что делают все. Но когда речь идет о ценах, сервисе, энтузиазме, у вас появляется шанс начать играть по правилам, отличным от правил игры конкурентов. И тот бренд, который наклонится к проблеме сильнее всех, выиграет.
И эту возможность наклониться дают Незаменимые.
Они могут найти новое решение проблемы, которая заставила всех других опустить руки. Их искусство, таланты позволяют им по-новому представить себе возникающие возможности и найти новые способы наклониться вперед для их решения.
Вы можете сказать: «Но за нарушение правил меня просто уволят!» Незаменимый говорит: «Если мне удастся это сделать, то мне не важно —уволят меня или нет. Я продемонстрировал рынку свою ценность. Если правила являются единственным препятствием к тому, чтобы стать Незаменимым, мне не нужны такие правила».
Очень легко найти способ провести весь рабочий день за тяжелой работой. Но для тривиальной работы не надо наклоняться вперед. Задача состоит в том, чтобы заменить выполнение тривиальных задач деятельностью, разрушающей правила.
Поза для изменений
Если я попрошу вас остановиться, вы остановитесь. Вы можете остановиться на улице, за столом или за работой. Для того чтобы стоять, требуется принять определенную позу, чтобы оставаться устойчивым.
Если же, с другой стороны, я попрошу вас передвинуть кресло, открыть заклинившую дверь или еще как-нибудь изменить обстановку вокруг вас, вы не сможете сделать это из той же самой позы. Чтобы выполнить это задание, вам придется наклониться, потому что если вы не перенесете свой вес, у вас не будет шанса хоть что-то сдвинуть с места.
Незаменимый понимает, что выбор позы является критически важным шагом. Давайте рассмотрим специалиста службы клиентской поддержки — человека, который вникает в любую ситуацию, чтобы ее улучшить. Его поза — это наклон вперед. Он изыскивает возможности для решения проблемы. Он ищет проблемы, потому что именно они дают ему шанс помочь людям. Что в это же время делает винтик? Он стоит на месте и ждет инструкций.
Я до сих пор помню две работы, на которых от меня требовалось стоять на месте. Я их ненавидел. На одной из них я провел всего три дня, но это были очень тяжелые три дня, потому что мне приходилось на целый день застывать в неестественной для меня позе.
Если вы нанимаете людей на работу, где требуется стоять на месте, вы не привлечете Незаменимых.
Физическая (и ментальная) поза человека, создающего искусство, изменяется сама и является причиной изменений в окружающем мире.
Представьте себе расслабленного ученика — положившего голову на руку и грызущего карандаш. Шансы, что он сделает что-то выдающееся или чему-то выдающемуся научится, равны нулю. Он не способен передавать и принимать положительные эмоции и энергию от учителя или соучеников.
В этой же позе можно обнаружить работников фастфуда, перетрудившихся юристов и кого угодно во всем диапазоне между ними.
Но представьте себе художника. Он ничем не сдерживается и горит желанием сделать что-то новое. Он наклоняется вперед, а не назад. Его энергия создает энергию во всех, кто его окружает. Его харизма превращается в лидерство.
Искусство изменяет позу, а поза изменяет людей.
Непрошеный совет для Стива
Стив работает в супермаркете возле моего дома. Свою работу он ненавидит. Он работает на кассе, и каждую секунду он буквально излучает неудовлетворенность своей работой.
Стив никогда не смотрит на покупателя.
Стив при любой возможности делает перерыв.
Стив не начинает упаковку до самого последнего момента.
Стив все время ворчит.
Интересно, что на работе Стив проводит ровно столько же времени, что и Мелинда. Мелинда выполняет ту же работу, что и Стив, но увлеченно и с энтузиазмом. Стив полагает, что ему платят недостаточно для того, чтобы он присутствовал на работе целиком, и он старается всем окружающим показать это. Мелинда считает, что у нее есть платформа, которую она может использовать для того, чтобы хоть чуть-чуть изменить жизнь каждого покупателя.
Часть вины за ситуацию со Стивом должен принять на себя супермаркет. Во-первых, там ничего не делают для того, чтобы вознаградить тех работников, которые относятся к работе с увлечением и с душой. Я никогда не видел менеджера, который бы подошел и похвалил работника за его отношение к работе. Насколько я знаю, Мелинда собирается вскоре уволиться, и я поддерживаю это ее решение.
Какие еще есть основания? Пожалуйста: прямо возле входа в супермаркет стоит электронный терминал, при помощи которого будущие работники могут подать заявление о найме — безо всякого контакта с человеком. Впечатайте свое имя — и вуаля, вы приняты. Нельзя более ясно сказать: «Ты винтик, ты заменим, за тобой стоит еще один такой же. И вообще, нам даже не надо тебя видеть!»
Когда вы предлагаете работу «последней надежды», люди часто отвечают вам тем же.
Мне печально, что пока Стив занят преподаванием окружающим людям урока, он учит и самого себя, будто именно такое отношение к работе — правильное. Он, видимо, рассчитывает, что на следующей работе, или на работе после следующей, или еще как-нибудь потом он станет Незаменимым. Если он ждет, что какая-нибудь будущая работа окажется настолько хорошей, чтобы заслужить от него приложения всех его усилий, то он, скорее всего, такой работы не дождется никогда.
Какое мне до этого дело?
Ричард Флорида опросил двадцать тысяч творческих профессионалов, предложив им на выбор тридцать восемь факторов, которые мотивируют их на лучшее выполнение работы.
Вот десять главных факторов.
1. Задача и ответственность.
2. Гибкость.
3. Стабильное рабочее окружение.
4. Деньги.
5. Профессиональное развитие.
6. Признание коллег.
7. Стимулирование коллег и начальников.
8. Захватывающее содержание работы.
9. Культура организации. 10. Местность и сообщество.
Только один из этих стимулов является внешним (№ 4 — деньги). Все остальное — это либо то, что мы делаем сами для себя, либо то, что мы ценим само по себе.
Интересным моментом в отношении денег является то, что у работника, как правило, нет легких способов увеличения их количества, во всяком случае в краткосрочной перспективе. Все остальные факторы, однако, могут резко меняться в результате нашего поведения, вклада, отношения и дара.
