Тем не менее лидер время от времени будет сталкиваться с ситуациями разного рода неподчинения и несогласия, такими как непосещение членами группы собраний или невыполнение взятых на себя обязательств.
Что же делать в таких случаях? Лучшее решение состоит в том, чтобы каждый лидер был обязан подавать данные для системы оценки производительности фирмы. С нашей точки зрения, он не должен сам определять вознаграждение и быть единственным авторитетом при оценке производительности членов группы. Однако он должен иметь возможность дать свою оценку вкладу каждого участника команды в общий результат.
Вот что говорит Карл Кристофф, вице-президент юридической фирмы Hodgson Russ, о предоставлении данных для расчета вознаграждения:
«Лидеры практик в нашей фирме могут влиять на определение размера вознаграждения своих сотрудников. Раньше у них было намного меньше возможностей в этом плане, но сейчас наша фирма переживает сдвиг в корпоративной культуре.. В этом году, например, когда мы принимали решения по поводу вознаграждений, лидеры групп встречались с финансовым комитетом и обсуждали вклад каждого своего сотрудника – как в области профессиональной деятельности, так и в других областях».
5. Учет не оплаченного клиентами времени членов команды
Фирма должна довести до сведения всех сотрудников, что деятельность, проводимая в неоплаченное (невозмещаемое) время, очень важна и будет оцениваться, отслеживаться и рассматриваться при оценке их производительности. Это наиболее существенная часть системы группового лидерства.
Большая часть того, что группа делает для своего будущего успеха, основана на инвестировании неоплаченного времени в построение будущего самого бизнеса. Очевидные примеры – разного рода маркетинговая деятельность, разработка инструментов и методологий, проведение обучающих программ и так далее.
К сожалению, в большинстве фирм бывает так: команда разрабатывает отличный план маркетинга, обучения и разработки методов работы. Через несколько недель лидер группы вспоминает об этом и говорит: «Привет, Фред. Как идет подготовка статьи, которую ты обещал написать?» Фред отвечает: «Ну, мне пришлось выполнять слишком много заказов, так что у меня не было времени на эту статью... Ведь работа на клиентов важнее всего, правда? По крайней мере, так считает наш комитет по вознаграждениям, и мне приходится помнить об этом. Извини, шеф!»
Так что эта статья никогда не будет написана, и все остальные члены команды рассуждают в таком же духе. Возможно, они не приходили и на собрание по планированию. Возможно, они не ощущают, что входят в какую-то группу. Возможно, у них нет лидера группы.
Здесь речь не идет о том, чтобы отработать больше часов, поскольку каждый участник уже тратит некоторое (и иногда весьма значительное) количество неоплаченного времени. Речь идет о том, что групповая работа может быть основана только на желании всех членов команды вкладывать хотя бы часть своего неоплаченного времени в достижение общего успеха и на их согласии нести ответственность за то, что они обещали сделать. Им не надо обещать слишком многого, но обещания они должны выполнять. Когда все берут на себя обязательство инвестировать примерно одинаковое количество неоплаченного времени, тогда нагрузка распределяется поровну и никто не чувствует, что другие «катаются за его счет».
Обратите внимание, что эти обязательства и ответственность возникают у членов группы не перед ее лидером и не перед руководством фирмы. Они возникают перед другими участниками команды, то есть перед командой в целом. Роль лидера группы (и руководства фирмы) – быть их совестью: наблюдать за ситуацией и помогать людям выполнять обещания.
6. Что должно делать руководство фирмы
Другой ключевой фактор успеха группы и ее лидера – это внимание к ее деятельности со стороны руководства фирмы. Это особенно верно, когда традиции групповой работы и лидерства в вашей фирме еще не укоренились. Итак, чего же надо потребовать от руководства, чтобы оно помогло вам выполнить роль лидера группы? Руководители фирмы должны:
– быть на переднем крае, постоянно напоминая, что приоритет отдается эффективной групповой работе;
– поддерживать тех, кому трудно вписаться;
– добровольно посещать совещания группы;
– быть энтузиастами группы поддержки;
– создать совет лидеров групп;
– назначить периодические проверки.
Быть на переднем крае, постоянно напоминая, что приоритет отдается эффективной групповой работе.
Чтобы поддерживать требуемый уровень внимания к инициативе, руководители компании должны постоянно предоставлять лидерам групп свою поддержку и помощь. Они должны четко донести до каждого, насколько необходимы фирме высокопроизводительные группы и какие выгоды получат от этого и фирма, и, что более важно, ее сотрудники.
Руководители фирмы должны вести агитацию до тех пор, пока все не скажут, что уже больше чем достаточно. Во-первых, мы услышали. Во-вторых, мы поняли. В-третьих, мы верим. Если руководство прекращает говорить о важности эффективной групповой работы, все сразу сделают вывод, что этот разговор и не был серьезным. Хорошие коммуникации не гарантируют успеха, но плохие коммуникации (или отстраненность руководства фирмы) практически гарантируют провал.
Поддерживать тех, кому трудно вписаться
Исключительно важно, чтобы некоторые усилия были направлены на неформальных лидеров мнения в группе. Если руководитель фирмы сможет убедить их в необходимости организации высокопроизводительных групп, остальные быстро сообразят, что им тоже следует это поддержать. Как помочь неформальным лидерам «взойти на борт»? Найдите способ вовлечь их в процесс: пригласите к участию в какой-нибудь значимой деятельности. Даже если это не сработает, персональный призыв от руководителей фирмы по меньшей мере сможет нейтрализовать их негативное влияние. Попросите их предложить способы конструктивного функционирования групп. (В главе 9 мы еще вернемся к тому, как обращаться с «примадоннами».)
Добровольно посещать совещания группы
Наиболее мощный управленческий инструмент руководителя фирмы – это внимание. В фирме самым важным считается именно то, на что руководитель обращает внимание или на что он тратит свое время. Невозможно найти замену энтузиазму, возникающему в результате того, что руководитель фирмы проявляет интерес к делам группы, добровольно посещая ее собрания в качестве «внешнего наблюдателя».
Руководители фирмы должны просмотреть свой календарь и определить, сколько таких совещаний они могут посетить в следующем месяце. Их присутствие докажет группе, что ее прогресс важен для руководства. Кроме того, присутствуя на встрече от начала до конца, руководители получат информацию из первых рук о реакции группы на проблемы и о том, какие вопросы остаются за пределами ее внимания.
Быть энтузиастами группы поддержки
Второй по мощности инструмент управления в руках руководителя фирмы – это его работа в качестве «группы поддержки». Руководители фирмы должны поговорить с каждым лидером группы о том, что они видели, присутствуя на совещании группы. Это продемонстрирует, что эффективность работы группы для них важна, и даст сигнал лидерам групп, которые таких совещаний не проводят, о том, что они движутся не в желательном направлении.
Руководители фирмы могут разослать членам группы и ее лидеру электронные письма с одобрением тех идей, которые обсуждались группой на совещании, и выражением желания узнать об их развитии на следующем совещании. Это будет служить дополнительным катализатором для выполнения членами группы всех обязательств, которые они на себя взяли.
Создать совет лидеров групп
Все больше и больше фирм ищут способы облегчения обмена информацией и знаниями между своими департаментами, группами и практиками. Многие фирмы инициировали создание своего рода «совета лидеров», который собирается по меньшей мере раз в квартал на пару часов, чтобы рассказать и обсудить ход дел в своих группах. Такой совет может быть отличной площадкой для того, чтобы лидеры групп помогали друг другу, делясь опытом решения проблем.
