– Какие из этих действий дадут больший результат для поднятия энтузиазма и, как следствие, производительности?
– Какие из них, по вашему мнению, наиболее ценны (то есть какие из них вы согласились бы выполнять)?
– Выполнения каких из них ждут от вас ваши руководители?
– Не пропустили ли мы какие-то действия, которые, по вашему мнению, стоит делать? Что еще вы могли бы предложить для повышения эффективности работы всей группы и каждого из ее членов?
Лидер группы не обязан делать все из приведенного выше списка. Однако, если группа и ее лидер хотят добиться успеха, необходимо договориться (и даже изложить эти мысли в письменном виде) о роли лидера, его обязанностях, ответственности и критериях эффективности. Вам надо прийти к соглашению как с теми, кто вам подчиняется, так и с теми, кому подчиняетесь вы. Просто удивительно, насколько редко это делается на самом деле! (В следующей главе мы обсудим, о чем еще нужно договориться с руководством фирмы, чтобы плодотворно выполнить свою роль.) Самая распространенная причина провалов лидеров групп – это отсутствие предварительных договоренностей о том, что они должны делать!
Поскольку многие фирмы, оказывающие профессиональные услуги (как и профессиональные группы в корпорациях), не документируют деятельность своих лидеров групп, очень важно получить точные ответы на перечисленные вопросы. Вам может казаться, что все вокруг очень хорошо понимают вашу роль, но мы на своем опыте убедились: точек зрения на то, что вы должны делать, будет ровно столько же, сколько и людей.
Лидеры групп не могут и не должны пытаться навязывать другим свое мнение относительно собственной роли: это гарантирует провал. В профессиональной среде получить у человека согласие на то, чтобы быть его наставником, очень трудно, и это можно сделать только тогда, когда заранее достигнута договоренность о самой вашей роли и ее границах.
О «видении»
Во многих книгах по менеджменту говорится о том, что ключевым вкладом лидера является «видение». Мы относимся к этому скептически, и не только с теоретической точки зрения, но и потому, что, повидав за долгое время работы консультантами очень много профессиональных сообществ, мы крайне редко встречали руководителей, которым удалось реализовать такой подход. На наш взгляд, лидер, говорящий о своем видении, как бы призывает: «Следуйте за мной!» – а это почти не работает в среде профессионалов.
Конечно, есть люди, которые за счет своей харизмы или за счет изображения такой картины будущего, от которой нельзя отказаться, способны повести за собой других. Но это удел немногих. Мы называем это «стратегией Моисея» – подняться на гору, получить прямые указания Господа и передать их своему народу со словами: «Вот слово Божье! Возрадуйтесь!» Но учтите, что даже библейскому Моисею пришлось сделать это дважды, прежде чем ему удалось завладеть вниманием своей аудитории!
По нашим наблюдениям, самые эффективные лидеры не говорят: «Следуйте за мной!» Вместо этого они говорят: «Позвольте мне вам помочь». Авторы книг по менеджменту иногда называют это «прислуживающее управление».
И все-таки главной целью любого из этих подходов является создание атмосферы восторга, волнения и положительной энергетики. Если у вас нет очень редких и специфических способностей, мы бы посоветовали вам сконцентрироваться на том, что воодушевляет ваших людей, а не только вас.
Вот как Дэвид описывает роль лидера группы в книге «Managing the Professional Service Firm» [2]:
«Группа в бизнесе похожа на спортивную команду, составленную из талантливых игроков, которая может победить только тогда, когда каждый из них полностью реализует свой потенциал. Наедине со своими проблемами они не могут добиться того, на что способны при поддержке хорошего тренера.
Лучшие руководители, во-первых, помогают своим сотрудникам добиться большего и сфокусироваться на более важных вещах. Во-вторых, они правильно выбирают направление работы для каждого, создавая тем самым сильную команду, в которой все учатся друг у друга и все поддерживают друг друга.
Как же хорошие наставники добиваются результата? Они понимают, что людей трудно «зажечь» при помощи речей, рассказов о своем видении или «воодушевительных» митингов. Они знают, что единственный эффективный способ влияния на людей – это индивидуальное обсуждение один на один, за закрытыми дверями. Они уделяют внимание каждому сотруднику и при необходимости в любой момент дадут ему хороший совет. Они всегда готовы отложить собственные дела для того, чтобы обсудить ход общих.
Эффективные наставники всегда находят время, чтобы отметить успехи подопечных. Они всегда готовы одобрить, признать и оценить правильные действия. Конечно, хорошие наставники должны быть и требовательными. Когда спортсмен преодолевает планку на большой высоте, хороший тренер отмечает это достижение – и потом поднимает планку! («Давай, ты можешь это сделать!») Наставники должны быть одновременно и руководителями группы поддержки, и главными критиками – одно без другого не работает. Часть тренерских навыков – это знание, на какой высоте надо установить планку для каждого атлета и на сколько ее надо поднять после того, как он эту высоту преодолеет.
Хорошие тренеры выковывают команды. Поскольку большинство игроков скорее всего будет сосредоточено на своих собственных результатах, именно тренер должен найти «общий знаменатель» для интересов всей группы, выявить все возможности для совместной деятельности. Это с неизбежностью вовлекает тренера в поиск компромиссов («Помоги нам сегодня в этом вопросе, а завтра я помогу тебе в другом»). Хорошие тренеры уделяют много внимания распределению ресурсов группы и равномерности развития всех ее звеньев.
Лидеры должны быть стражами будущего. Они ценны тогда, когда действуют как совесть своих коллег: не обязательно ставя им новые цели, но помогая достичь тех, которые они сами поставили перед собой. Роль руководителя состоит в том, чтобы быть «напоминателем», тренером и опорой тогда, когда его команда пытается найти баланс между сегодняшним давлением обстоятельств и долговременными результатами».
Глава 2. Получите подтверждение ваших полномочий
Существует ли четкая договоренность о ваших правах и ответственности?
Если вам очень повезло, в вашей компании уже приняты принципы управления группами. Все ясно понимают, для чего группа создана, какова в ней ваша роль, каковы условия и обстоятельства вашей деятельности, и особенно – в чем заключаются ваши права и обязанности как лидера группы. Но, к сожалению, так бывает очень и очень редко.
Руководить группами профессионалов часто бывает трудно именно из-за того, что никто не знает самих правил и принципов, на которых должна быть основана работа. Вас просят выполнить что-то, но не оговаривают условия выполнения. Вообще, в некоторых фирмах сам способ руковод ства гарантирует невозможность эффективного управления группами. Поэтому, прежде чем приступить к управлению своей группой, убедитесь в том, что вы достигли соглашения об условиях выполнения работы и о ваших полномочиях.
Мы хотели бы подчеркнуть, что в этой ситуации каждый раз надо делать осознанный выбор и здесь невозможно ограничиться заранее заготовленным списком вопросов. В профессиональном бизнесе существует слишком много типов групп и команд, чтобы их можно было как-то обобщить. Одни лидеры групп могут отвечать за четко обозначенные центры прибыли или за определенные географические области. Другие работают в матричных организациях, в которых члены их групп могут одновременно принадлежать и к другим операционным подразделениям. Некоторые руководят группами, созданными для решения конкретных задач, и время их работы ограничивается несколькими месяцами. Однако для всех ситуаций мы рекомендуем придерживаться предлагаемого нами процесса установления базовых правил работы группы. Конечно, вы можете думать, что все окружающие разделяют ваши взгляды на объем ваших полномочий, но все-таки лучше еще раз это проверить!
