7. Всегда ли вы действуете и даете совет в интересах ваших людей?

Никто не хочет, чтобы его наставником был всезнайка. Один из лучших способов быть советником – это дать людям понять, что вы вовсе не знаете ответов на все вопросы и что у вас есть недостатки и сомнения. После этого к вам немедленно начнут относиться как к человеку искреннему и достойному доверия. Лучше всего сказать: «Есть вещи, про которые я ничего не знаю, и есть вещи, про которые я знаю, что я их знаю. Мы будем говорить про то, о чем я знаю, что я это знаю».

В книге «Делай то, что проповедуешь» Дэвид постарался выделить тот минимум, который необходим лидерам групп для создания культуры успеха. Вот некоторые из этих действий.

– Считайте единственным грехом отказ от попытки что-то сделать.

– Считайте вашей целью успех всех и каждого.

– Активно помогайте людям в их личном развитии.

– Позволяйте им пробовать себя в разных сферах деятельности и развивать разные навыки.

– Всегда делайте то, что сказали.

– Верьте в то, что вы обозначили как свою миссию.

– Никогда ни с кем не говорите свысока.

– Содействуйте, а не диктуйте.

– Хвалите, когда это необходимо.

– Показывайте пример. Делайте то, чего ждете от окружающих.

– Управляйте теми методами, которые подходят для каждого отдельного человека, а не так, как вам просто нравится управлять. Конечно, не надо быть хамелеоном, но надо адаптироваться.

– Демонстрируйте энтузиазм и драйв – они заразительны и увлекают за собой.

– Со всей серьезностью относитесь к работе, но не к себе лично.

– Останавливайтесь в коридорах поговорить с вашими сотрудниками, чтобы быть в курсе их дел.

– Регулярно говорите о своем видении и философии, чтобы люди знали вашу позицию.

– Позвольте людям знать вас не только как лидера, но и как человека.

Про другие качества, которых ожидают от лидеров групп, нам рассказали в наиболее успешных фирмах.

– Будьте требовательны, но убедитесь, что ваши требования основаны на общих интересах, а не только на ваших личных.

– Не скупитесь инвестировать краткосрочную прибыль в улучшение рабочей атмосферы.

– Выстраивайте вашу организацию вокруг уже имеющихся людей.

– Создавайте спокойную рабочую атмосферу сотрудничества, не забывая, конечно, о профессионализме.

– Будьте для своих людей посредником, когда им необходима кооперация с другими подразделениями вашей организации.

– Удостоверьтесь, что ваши сотрудники знают о том, что фирма позаботится о них, если они попадут в кризисную ситуацию.

– Будьте чутки к тому, что испытывают ваши люди.

Ваши первые действия должны происходить в таком порядке.

1. Назначьте время для неформальных (без повестки дня) встреч с каждым из ваших сотрудников.

2. Обсудите с ними их карьерные цели, стремления и желания.

3. Старайтесь получить «право на ворчание».

1. Назначьте время для неформальных (без повестки дня) встреч с каждым из ваших сотрудников

Выделите несколько часов в неделю на неформальные, не-назначенные встречи с каждым членом вашей команды. Начните свою работу сдержанно, без фанфар, делая маленькие шаги.

Сделайте так, чтобы эти встречи стали обычным явлением. Подходите к людям в офисе, задавайте вопросы («Над чем ты сейчас работаешь?»), показывайте озабоченность («Как я могу помочь?») и организуйте поддержку. Немедленно выполняйте все, о чем вы договорились, чтобы люди видели, что вы надежны и они могут положиться на ваше слово. Этим вы подаете отличный пример для других.

Вот еще несколько вопросов, которые вы можете задать, общаясь со своими людьми:

«Что я могу сделать, чтобы тебе помочь? Устранить какие-то препятствия для работы? Найти лучшее применение твоим навыкам? Сэкономить твое время? Дать тебе больше возможностей для выполнения работы?»

Возможно, эти вопросы не следует задавать прямо – можно использовать менее формальные слова, но сохранив смысл. Встречайтесь с людьми часто – редкие встречи не дадут длительного результата. Приготовьтесь к тому, что ваши первые визиты будут восприняты со скепсисом, особенно если за вами ранее не замечалось такой привычки. Отношения не сформируются по-настоящему до тех пор, пока не возникнет устойчивая связь между продуктивными встречами и продуктивными результатами. Вы должны дать понять, что хотите установить связь, а не произвести впечатление или вступить в конфронтацию.

2. Обсудите с ними их карьерные цели, стремления и желания

В наиболее успешных фирмах каждый сотрудник имеет личную стратегию развития карьеры. Каждый продумал, какую ценность он имеет на своем рынке, что может сделать его чем-то большим, чем просто еще одним практиком в своей специальности, и как он планирует достичь этих целей.

В такой среде организация групп является «глазурью» на пироге, состоящем из индивидуальных, энергичных, целенаправленных усилий. К сожалению, в слишком многих группах люди не имеют такого личного плана развития. Ваша работа как наставника состоит не в разработке карьерного плана для каждого члена группы, а в содействии тому, чтобы он сам разработал такой план для себя. Для этого требуются встречи с каждым профессионалом, на которых надо обсудить следующее.

«Что конкретно сделает тебя востребованным на нашем рынке в ближайшие три года? Хочешь ли ты стать экспертом в отдельной технической или отраслевой сфере, в определенном типе работ или в проблемах определенного типа клиентов? Ведь ты можешь добиться высшей компетентности только в одном из этих сегментов, а не во всех одновременно. Выбор за тобой. Все, что от тебя могут потребовать здесь, – чтобы ты выбрал карьерную цель и работал над ее достижением».

Используя этот подход, лидеры практики передают людям право на самостоятельное развитие их профессиональной жизни. Требуя ответов на свои вопросы, они гарантируют энергичность и целенаправленность усилий каждого. Тогда и команды могут быть организованы вокруг людей, имеющих общее видение своих целей профессионального развития, карьерных стратегий, выбранной специализации и стандартов качества работы.

В теории такой подход может привести к тому, что все члены команды будут по-разному видеть критерии качества. На самом деле это случается довольно редко. Лидер практики, задающий такие вопросы, не просто принимает все, что говорят профессионалы, но играет роль скептичного друга. Например, он может отметить, что человек выбрал то, чего никто в группе (существующей или предполагаемой) не собирается делать, и спросить: «Ты на самом деле хочешь развивать эту специализацию один? Некоторые из твоих коллег посвятили себя развитию практики в смежных областях. Может быть, если ты к ним присоединишься, твои стремления все-таки будут удовлетворены?»

Таким образом, в основу построения команд может лечь индивидуальный энтузиазм их участников. Один из лучших руководителей, которых мы встречали, сказал нам: «Я скорее предпочту команду, случайно собранную из энтузиастов, чем составленную по всем законам логики, но из скучных исполнителей».

Спросите каждого из ваших сотрудников:

– Что бы они хотели делать такого, что отличало бы их на рынке и сделало более ценными для клиентов?

– Какого рода поддержка нужна им от фирмы и от группы, чтобы достичь желаемого отличия?

– Какие особые формы развития и обучения (профессионального и личного) им нужны?

– Какое их профессиональное и личное достижение было наиболее значительным к этому моменту?

– Какова была их самая большая мечта при выборе профессии и чем они сейчас гордятся больше всего?

– Что их интересует помимо работы, что у них происходит в семье, кто их супруги и помогают ли им близкие в развитии карьеры?

– Что они сами думают о том, каким должен быть эффективный наставник?