Дэвид Свенсон из Assante Asset Management заметил:
«Групповая работа – это правильная философия, но я постоянно удивляюсь тому, как такой подход помогает справляться с ненадежностью индивидуального вклада каждого из членов группы. Они делают этот вклад, рискуя потерять свое отличие от других, и возможно – не получить максимальной экономической отдачи для себя и своей семьи. Отрасль финансовых услуг, в которой я работаю, никогда не управлялась сверху вниз. Она всегда была основана на предпринимательстве, соперничестве и была ориентирована на заключение сделок. По мере того как система планирования в нашей отрасли движется от отдельных сделок к оплате за услуги, появляется атмосфера сотрудничества и желание «выращивать» группы профессионалов, хотя есть и опасение, что эти усилия не будут должным образом вознаграждены».
К сожалению, опыт управления профессионалами привел многие фирмы к мысли об их неуправляемости и заставил отказаться от дальнейших попыток. Часто группы работают совсем без лидеров, а если лидеры и назначаются, то они целиком заняты администрированием, а не руководством.
Мы предлагаем диаметрально противоположный вывод. Хорошо координированные группы могут развивать очень большую мощность. А поскольку управлять профессионалами действительно сложно, надо уделять процессу руководствабольшевнимания, а не меньше. С учетом некоторых «заскоков» профессионалов, для управления ими надо иметь больше навыков руководства, чем для управления другими коллективами. То, что должны делать руководители профессионалов, кажется обычным – проведение совещаний, воодушевление людей, выслушивание их, предоставление совета и помощи. Но все различие состоит в том, как это делается – здесь совсем другой уровень, другие подходы и отношения!
Мы попытаемся доказать, что для достижения успеха в роли лидера вы должны желать самореализации через успех своих сотрудников. Вам также понадобится способность влиять на эмоции, чувства, отношения и решимость людей. К сожалению, во многих фирмах эти критерии при выборе лидеров групп совершенно не учитываются. Очень часто на этих ролях оказываются старшие по должности, интеллектуальные светочи, продавцы услуг и проектов или те, кто лучше разбирается в финансах. Результатом такой исторически сложившейся (а часто и политически обусловленной) практики становится необходимость назначать сразу двух людей для руководства группами. Один из них («лицо группы») является номинальным руководителем, звездой, часто хорошо известным на своем рынке, и его основная задача – представлять свою группу перед внешним миром. Этот человек не несет никаких обязанностей по обучению сотрудников и полагается в этом на реального лидера группы, который и занимается координированием работы, помощью сотрудникам, да и управлением ходом всех дел. Это вполне допустимо, но настоящая книга написана для тех, кто изо дня в день занимается реальным управлением группой.
Если вам знакомы перечисленные здесь проблемы и вы хотите начать их решать, то эта книга для вас. Мы попытаемся помочь вам устранить имеющиеся барьеры и дать знания, необходимые для эффективного исполнения вами лидерской роли.
В наших предыдущих книгах мы оба приводили аргументы в пользу и управления, и лидерства. Кроме некоторых замечаний в главах 1 и 2, эта книга не повторяет их. Вместо этого она отвечает на вопрос, который нам часто задавали те, кто принимал сторону управления: «Хорошо, мы согласны, чтобы наши группы управлялись, а их руководители сосредоточивались на обучении своих сотрудников. Как нам помочь руководителям, чтобы они научились все это делать сами?»
Здесь мы и описываем максимально подробно именно то, что лидеры групп должны делать.
Хотя есть много отличных книг о том, как быть менеджером, подавляющее их большинство написано с корпоративной точки зрения, то есть основано на том, что глава группы имеет власть в силу своего должностного положения или признанного авторитета. Во многих фирмах, и особенно в тех, которые оказывают профессиональные услуги, дело обстоит не так. В них совершенно другие категории: лидеры руководят не подчиненными или работниками – у них есть друзья, сотрудники, коллеги и, возможно, партнеры.
Кроме того, многие менеджеры в больших корпорациях, руководящие инженерными, маркетинговыми, информационными или финансовыми департаментами, сталкиваются с точно такими же проблемами. Им приходится руководить высокообразованными, самостоятельными, энергичными людьми, которые могут откликнуться на влияние или помощь, но будут сопротивляться тому, чтобы ими управляли.
Цель нашей книги – дать введение в основы лидерства в профессиональном окружении вообще (а не только в фирмах, оказывающих профессиональные услуги). Это книга о действиях. Она не касается теорий, концепций или понятий. Это та книга, которой нам не хватало, когда мы сами в первый раз стали лидерами группы!
Проверьте эффективность своей группы при помощи небольшого теста:
1. Делятся ли члены вашей группы друг с другом своими мыслями о том, почему ваша группа существует, чего она добивается, над чем работает, каковы ее ключевые приоритеты?
Или они пассивны, необязательны, недовольны – возможно, из-за ощущения, что участие в группе никак не связано с их личной эффективностью и вознаграждением?
2. Верят ли ваши сотрудники в то, что они могут положиться друг на друга, и уверены ли они в способностях всех остальных?
Или они чувствуют, что полагаться на чужую добрую волю и профессионализм – наивно и опасно?
3. Делятся ли ваши люди друг с другом информацией об общих победах и неудачах?
Или они говорят только о своих личных достижениях, а для неудач ищут «козлов отпущения»?
4. Прислушиваются ли члены группы к идеям и мнениям других?
Или они только защищают свои идеи и мнения?
5. Признают ли и отмечают ли публично достижения и вклад каждого члена группы?
Или это рассматривается как само собой разумеющееся?
6. Ценят ли члены группы время своих коллег?
Или они ведут себя так, как будто чужое время их совершенно не волнует?
7. Выполняют ли члены группы договоренности и обещания?
Или обещания выполняются только тогда, когда это выгодно и удобно?
8. Помогают ли люди друг другу расти и добиваться успеха и делятся ли друг с другом радостью от достижений коллег?
Или все это считается «не относящимся к делу»?
9. Помогают ли члены группы друг другу добиваться высших стандартов эффективности, дают ли друг другу быстрый отклик, поддержку и сочувствие?
Или они не могут настоять на необходимости высоких стандартов, не могут помочь тем, кто отстает, и не заботятся о коллегах, предоставляя их самим себе?
10. Ведут ли себя члены группы так, как если бы их собственный успех был усилен успехом команды?
Или они ведут себя так, словно их собственные интересы и интересы группы противоположны?
11. Делятся ли друг с другом информацией, инструментами и т. п.?
Или они склонны все это припрятывать и «ограждать свою лужайку»?
12. Получает ли признание вклад отдельных членов группы в общее дело?
Или они чувствуют, что им лучше заниматься своими делами и только делать вид, что они участвуют в делах группы?
13. Получила ли группа власть, ресурсы и поддержку для выполнения того, ради чего она была организована?
Или все время уходит на политические игры для преодоления внутренней бюрократии?
14. Считают ли себя сами члены группы таковыми?
Или они ощущают связь только со всей фирмой или организацией?
Что мы не собираемся обсуждать
Есть много модных и сложных вопросов о том, как группы вообще функционируют внутри фирм, взятых как целое. Например:
1. Как должны быть организованы группы: по предметным областям, по отраслям или по географическому признаку?
