«Эти люди были честнее, а большинство из них и гораздо способнее средних людей, но за их словами вы угадывали то подводное течение, которое возникает всякий раз, когда группа людей должна выбрать кого-то одного для выполнения определенной работы. Прислушайтесь к таким собраниям, и вы тотчас различите глас любви, владеющей лучшими из людей, — ненасытной любви к власти, которая способна плести самые сложные, самые тонкие и запутанные узоры. Если вы услышите этот глас хотя бы однажды — все равно где, например на выборах председателя крошечного драматического общества, — вы расслышите его потом в колледжах, в епархиях, в министерствах, в кабинетах министров; люди остаются людьми независимо от того, занимаются ли они большим делом или маленьким»[101].
Я до сих пор готов подписаться под каждым из этих слов.
Вторую форму закрытой политики, мне кажется, лучше всего назвать иерархической, так как она заключается в передаче команды по цепи. Это тот метод, которым пользуются в армии, в больших учреждениях и на крупных промышленных предприятиях. Внешне он выглядит необычайно просто. Достаточно войти в контакт с лицом, ответственным за данное дело, и необходимые распоряжения сами собой дойдут до исполнителя. Если вы договорились с руководителем, вам больше не о чем беспокоиться. Такого мнения обычно придерживаются люди, которые не представляют себе, что такое иерархия; оно широко распространено среди тех, кто достаточно циничен и недостаточно опытен — одно из самых неприятных сочетаний, как мне кажется. Нет ничего наивнее подобной точки зрения.
В действительности передача команды по цепи осуществляется совершенно иным образом. По существующим стандартам англичане достаточно дисциплинированный народ — я имею в виду нашу гражданскую службу и наши вооруженные силы. Английские офицеры в отличие от некоторых из их американских коллег не так поспешно высказывают свое мнение, когда оно не совпадает с мнением старших по чину. Но по существу — хотя и не по форме — в обеих наших странах работа строится по одному и тому же принципу.
Для того чтобы привести в движение громоздкую многоступенчатую организационную машину, нужно увлечь людей, работающих на самых разных уровнях. От их решений, от их безразличия или энтузиазма (а главное — от отсутствия пассивного сопротивления с их стороны) зависит, будет ли сделано вовремя то, что нужно, или нет. Тизард прекрасно это понимал, и, по единодушному мнению всех компетентных судей, это обстоятельство сыграло решающую роль при подготовке сети радаров. Он с самого начала пользовался поддержкой высокопоставленных политических деятелей и административных работников (Черчилль и Линдеман не играли тогда никакой роли). На его стороне был штаб авиации и командиры подразделений авиации. А он тратил силы главным образом на убеждение и уговоры младших офицеров, которым предстояло следить за работой радаров, когда те будут готовы.
Точно так же он убеждал и уговаривал ученых, конструирующих радары, и администраторов, отвечающих за их производство. Как все люди, разбирающиеся в административной работе, Тизард постоянно спрашивал себя: «К кому обратиться? О чем попросить?» Потому что в противовес резолюциям реальное решение вопроса часто зависит от человека, находящегося на нижнем конце цепочки. Такие администраторы, как Хэнки и Бриджес, были знатоками организационной механики: они подгоняли и подталкивали, поощряли и требовали, умело воздействуя на самые недоступные колесики английской государственной машины, и с помощью тех самых приводных ремней, которые придают столь примитивный вид схемам организационной структуры нашего государства, добились того, что радары были готовы вовремя.
Вспоминаю, как мне самому в начале войны пришлось явиться к одному ответственному должностному лицу, что вызвало глубокое изумление и, боюсь, даже возмущение моего непосредственного начальства. Я приступил к работе за несколько месяцев до этого и был одним из младших, и притом временных, сотрудников, но мне было поручено подготовить большое число высококвалифицированных специалистов по радарам. Увлекшись цифрами, никто, конечно, не позаботился о чисто человеческих нуждах знатоков нового прибора. Получив повестку, я отправился в казначейство. Мой собеседник находился настолько выше меня на иерархической лестнице, что в обычной ситуации контакт между нами был бы невозможен. В данном же случае это не имело значения. Много лет спустя мы стали друзьями. В тот день, однако, наш разговор продолжался не больше пяти минут. Все ли идет по плану? Хватит ли у нас людей? Успеем ли мы к сроку? На эти вопросы я ответил утвердительно. Нужна ли мне какая-нибудь помощь? Пока нет. Вот и все. Иерархическая политика иногда пользуется и такими методами. Когда есть настоящая цель, когда есть укоренившееся, не требующее слов уважение к некоторым правилам, иерархическая политика иногда оказывается весьма действенной.
Это та форма политики, которая требует гораздо больше внимания, чем ей обычно уделяют те, кто хочет представить себе, как работают большие учреждения не в теории, а на практике[102]. На практике вы должны прежде всего расстаться с романтическими представлениями об официальной власти. Руководители таких гигантских корпораций, как «Дженерал моторс»{382}, «Дженерал электрик»{383}, или схожих английских фирм в силу самой природы этих объединений не могут действовать теми же методами, что и владельцы небольшой кинокомпании, не могут, даже если бы они этого хотели. Благословенные проявления власти, вроде найма и увольнения служащих, тем менее связаны с реальным содержанием вашей работы, чем сложнее организация, которой вы руководите, и чем более высокий пост вы занимаете. Я думаю, что наиболее интересны и наиболее сложны методы иерархической политики в Соединенных Штатах, во всяком случае интереснее и сложнее, чем в любой стране западного мира.
Третья разновидность закрытой политики, которая применялась во время столкновения Тизарда с Линдеманом, самая простая. Я назову ее придворной политикой. К этому виду политики я отношу любые попытки одного человека осуществлять давление с помощью другого человека, стоящего у кормила власти. Лучшим примером такого рода политики могут служить отношения Линдемана и Черчилля.
В 1940 году, как я уже говорил, Линдеман попросил Тизарда зайти к нему на Даунинг-стрит, 10. В то время Тизард был главным научным советником правительства. Линдеман не занимал никакого официального поста, он был лишь личным другом Черчилля. Еще до того, как их разговор окончился, Тизард знал, что срок его полномочий истек. Через три недели он подал в отставку.
Следующие 18 месяцев, вплоть до конца 1941 года, Линдеман все еще не занимал никакого официального положения, но он обладал такой властью, какой не обладал ни один ученый за всю историю человечества.
У Рузвельта тоже был свой двор, и его администрация, наверное, охотно пользовалась методами придворной политики, но, насколько я знаю, он никогда не имел близких друзей среди ученых, а Ванневар Буш{384} и его коллеги занимались своей работой, находясь на обычном расстоянии от президентского кресла, и пользовались для связи с Рузвельтом обычными официальными каналами. Гитлер также имел двор, но он, как никто другой, сумел сконцентрировать всю власть в своих руках. Случайным образом около него не оказалось ни одного ученого, хотя он был заинтересован в создании нового оружия. К счастью для человечества, Гитлер был лишен какого бы то ни было научного понимания.
Черчилль и Линдеман действительно работали вместе, как один человек, и вместе принимали все решения, касающиеся науки, а также многие другие. В начале своей карьеры «Серого кардинала» Линдеман всячески это подчеркивал — и тем, что давал интервью на Даунинг-стрит, 10, и тем, что иногда угрожал вмешательством Черчилля. Через некоторое время в этом уже не было необходимости. Те, у кого хватало храбрости, жаловались Черчиллю на то, что Линдеман злоупотребляет своим влиянием[103], но им показывали на дверь. Очень скоро в официальных английских кругах поняли, что дружба Черчилля с Линдеманом нерушима и что Линдеман обладает реальной властью. Так же быстро все привыкли к тому, что власть эта простирается довольно далеко, а как только привыкли, смирились, потому что лицезрение человека, уверенно пользующегося властью, действует по большей части завораживающе, как своего рода гипноз. И дело тут не только в своекорыстии, хотя элемент своекорыстия в этом смирении тоже присутствует.
